Главная       Продать работу       Блог       Контакты       Оплата       О нас       Как мы работаем       Регистрация       Вход в кабинет
Тех. дипломные работы
   автомобили
   спец. техника
   станки
   тех. маш.
   строительство
   электроснабжение
   пищевая промышленность
   водоснабжение
   газоснабжение
   автоматизация
   теплоснабжение
   холодильники
   машиностроение
   др. тех. специальности

Тех. курсовые работы
   автомобили
   спец. техника
   станки
   тех. маш.
   строительство
   детали машин
   электроснабжение
   газоснабжение
   водоснабжение
   пищевая промышленность
   автоматизация
   теплоснабжение
   ТММ
   ВСТИ
   гидравлика и пневматика
   машиностроение
   др. тех. специальности

Тех. дополнения
   Отчеты
   Расчетно-графические работы
   Лекции
   Задачи
   Лабораторные работы
   Литература
   Контрольные работы
   Чертежи и 3D моделирование
   Тех. soft
   Рефераты
   Общий раздел
   Технологический раздел
   Конструкторский раздел
   Эксплуатационный раздел
   БЖД раздел
   Экономический раздел
   Экологический раздел
   Автоматизация раздел
   Расчетные работы

Гум. дипломные работы
   педагогика и психология
   астрономия и космонавтика
   банковское, биржевое дело
   БЖД и экология
   биология и естествознание
   бухгалтерский счет и аудит
   военное дело
   география
   геология
   государство и право
   журналистика и СМИ
   иностранные языки
   история
   коммуникации
   краеведение
   кулинария
   культура и искусство
   литература
   экономика и торговля
   математика
   медицина
   международное отношение
   менеджмент
   политология
   музыка
   религия
   социология
   спорт и туризм
   таможенная система
   физика
   химия
   философия
   финансы
   этика и эстетика
   правознавство

Гум. курсовые работы
   педагогика и психология
   астрономия и космонавтика
   банковское, биржевое дело
   БЖД и экология
   биология и естествознание
   бухгалтерский счет и аудит
   военное дело
   география
   геология
   государство и право
   журналистика и СМИ
   иностранные языки
   история
   коммуникации
   краеведение
   кулинария
   культура и искусство
   литература
   экономика и торговля
   математика
   медицина
   международное отношение
   менеджмент
   политология
   музыка
   религия
   социология
   спорт и туризм
   таможенная система
   физика
   химия
   философия
   финансы
   этика и эстетика
   правознавство

Гум. дополнения
   Отчеты
   Расчетные работы
   Лекции
   Задачи
   Лабораторные работы
   Литература
   Контрольные работы
   Сочинения
   Гум. soft
   Рефераты

Рефераты
   Авиация и космонавтика
   Административное право
   Арбитражный процесс
   Архитектура
   Астрология
   Астрономия
   Банковское дело
   Безопасность жизнедеятельнос
   Биографии
   Биология
   Биология и химия
   Биржевое дело
   Ботаника и сельское хоз-во
   Бухгалтерский учет и аудит
   Валютные отношения
   Ветеринария
   Военная кафедра
   ГДЗ
   География
   Геодезия
   Геология
   Геополитика
   Государство и право
   Гражданское право и процесс
   Делопроизводство
   Деньги и кредит
   ЕГЭ
   Естествознание
   Журналистика
   ЗНО
   Зоология
   Издательское дело и полиграф
   Инвестиции
   Иностранный язык
   Информатика
   Информатика, программировани
   Исторические личности
   История
   История техники
   Кибернетика
   Коммуникации и связь
   Компьютерные науки
   Косметология
   Краеведение и этнография
   Краткое содержание произведе
   Криминалистика
   Криминология
   Криптология
   Кулинария
   Культура и искусство
   Культурология
   Литература : зарубежная
   Литература и русский язык
   Логика
   Логистика
   Маркетинг
   Математика
   Медицина, здоровье
   Медицинские науки
   Международное публичное прав
   Международное частное право
   Международные отношения
   Менеджмент
   Металлургия
   Москвоведение
   Музыка
   Муниципальное право
   Налоги, налогообложение
   Наука и техника
   Начертательная геометрия
   Оккультизм и уфология
   Остальные рефераты
   Педагогика
   Политология
   Право
   Право, юриспруденция
   Предпринимательство
   Прикладные науки
   Промышленность, производство
   Психология
   психология, педагогика
   Радиоэлектроника
   Реклама
   Религия и мифология
   Риторика
   Сексология
   Социология
   Статистика
   Страхование
   Строительные науки
   Строительство
   Схемотехника
   Таможенная система
   Теория государства и права
   Теория организации
   Теплотехника
   Технология
   Товароведение
   Транспорт
   Трудовое право
   Туризм
   Уголовное право и процесс
   Управление
   Управленческие науки
   Физика
   Физкультура и спорт
   Философия
   Финансовые науки
   Финансы
   Фотография
   Химия
   Хозяйственное право
   Цифровые устройства
   Экологическое право
   Экология
   Экономика
   Экономико-математическое мод
   Экономическая география
   Экономическая теория
   Этика
   Юриспруденция
   Языковедение
   Языкознание, филология

Главная > Гум. дипломные работы > финансы
Название:
исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации

Тип: Дипломные работы
Категория: Гум. дипломные работы
Подкатегория: финансы

Цена:
1 грн



Подробное описание:


исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации


Дипломная работа


ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ
1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ
1.1.Сущность и основные принципы бюджетирования
1.2. Организация бюджетирования
1.3. Технология формирования бюджета
1.4. Российская и зарубежная специфика бюджетирования
2. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ
2.1.Оценка бюджетирования на предприятии
2.2. Анализ сбытовой деятельности ООО «Стар»
3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «СТАР»
3.1. Приоритеты бюджетного периода
3.2. Сводный бюджет
3.3. Анализ сводного бюджета
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
ПРИЛОЖЕНИЕ 1: Организационная структура бюджетирования ПРИЛОЖЕНИЕ 2: Иерархия процессов бюджетирования
ПРИЛОЖЕНИЕ 3: Программа разработки сводного бюджета


ВВЕДЕНИЕ
Актуальной задачей любого предприятия на современном этапе является повышение его конкурентоспособности. Это связано с ужесточением конкурентной борьбы и резким ограничением внешних ресурсов. Данная ситуация приводит к отсутствию возможностей для роста бизнеса, выхода его на новые рынки, диверсификации и снижению, в конечном итоге, его конкурентоспособности. В этих условиях необходимо наладить самонастраивающуюся систему бизнеса, способную адекватно и своевременно реагировать на воздействия окружающей среды во всех областях.
Бюджетирование является первым этапом разработки системы регулярного экономического управления и способствует оптимизации финансовых потоков и ресурсов предприятия, что позволяет значительно снизить их объем и потребность в них, себестоимость и повысить конкурентоспособность предприятия. Особо следует выделить бюджетирование как важнейшее связующее звено между стратегическим и оперативным управлением всеми хозяйственными операциями, направленное на координацию экономических процессов предприятия и, как следствие, на повышение его конкурентоспособности. Таким образом, аргументирована необходимость бюджетирования для различных структур, составляющих финансово-экономическую систему государства, этим и определяется актуальность выбранной темы.
Объектом исследования дипломной работы является ООО «Стар», которое занимается производством корпусной и мягкой мебели.
Предметом исследования является процесс бюджетирования в организации.
Цель дипломной работы – исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации.


Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
• определить основные принципы бюджетирования;
• выявить подходы к бюджетному планированию;
• рассмотреть организацию процесса бюджетирования;
• исследовать технологию бюджетирования;
• раскрыть российскую и зарубежную специфику бюджетирования;
• выполнить оценку бюджетирования на предприятии;
• проанализировать сбытовую деятельность ООО «Стар»;
• разработать приоритетные направления бюджетного периода;
• сформировать бюджет;
• осуществить анализ исполнения сводного бюджета.
Достижение поставленных задач осуществляется с помощью следующих методов:
• системного анализа;
• графического метода;
• аналитического метода;
• экономико-математических методов: метод коэффициентов, метод средних величин и другие.

 

 

 

 

 

 


1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

1.1. Сущность и основные принципы бюджетирования

Произошедшие в последние годы структурные, имущественные и правовые изменения в отечественной промышленности неизбежно вызывают необходимость стратегически ориентированные программы развития промышленных предприятий дополнять бюджетированием. Представляя собой, специфический подход к организации управления хозяйственно-финансовой деятельностью предприятия, оно обеспечивает полное участие всех подразделений предприятия в процессах становления комплексных планов на основе своевременной и достоверной информации о состоянии разработки и внедрения бюджетных систем планирования и отчетности. [14, c.182]
Термин «бюджетирование» имеет множество различных трактовок. Так, Старовойтов М.К., председатель Совета директоров ОАО «Волжский Оргсинтез» на основе фактического опыта управления бюджетным планированием трактует бюджетирование как «… особый инструмент управления, сущность которого можно определить как интегрированную систему составления бюджетов, текущего контроля за исполнением принятых бюджетов, учета отклонений фактических показателей от бюджетных и анализа причин существенных отклонений». [26] В своей работе С.В. Ильдеменов с коллективом авторов считает, что понятия «план» и «бюджет» являются по смыслу очень близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». [11]
Такой диапазон мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования.
Среди встречающихся определений следующая формулировка понятия «бюджетирование» является наиболее точной и полной, это связано с тем, что в ней указано его истинное назначение на предприятии: «Бюджетирование - это процесс составления и принятия бюджетов, с одной стороны, а с другой - управленческая технология, предназначенная для выработки и повышения финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений». [6, c.125]
В нашей стране под бюджетированием часто понимают так называемое казначейское бюджетирование, то есть регламент управления денежными средствами, используемыми в операционной (основной) деятельности коммерческой организации. В мировой практике бюджетирование – это элемент менеджмента, ориентированный на управление коммерческой организацией (в денежных показателях), представляющий собой методологию планирования, учета и контроля денежных средств и финансовых результатов. Таким образом, по отношению к нему казначейская функция является вторичной.[31, c.101]
В самом общем виде назначение бюджетирования в компании заключается в том, что это основа:
• планирования и принятия управленческих решений в компании;
• оценки всех аспектов финансовой состоятельности компании;
• укрепления финансовой дисциплины и подчинения интересов отдельных структурных подразделений интересам компании в целом и собственникам ее капитала. [10, с. 50]
При этом в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, говоря о назначении бюджетирования, необходимо помнить, что в каждой компании в качестве управленческой технологии оно может преследовать свои собственные цели и использовать свои собственные средства, свой собственный инструментарий.
Бюджетирование – сложная система включающая:
• совокупность взаимосвязанных плановых документов, в которых с обоснованной степенью детализации показателей отражена планируемая деятельность, как отдельных центров финансовой ответственности (ЦФО), так и всего предприятия;
• управленческие воздействия на центр финансовой отчетности (ЦФО), ориентированные на минимизацию отклонений от бюджета с учетом изменений внешней среды;
• отчетность ЦФО, позволяющая оперативно, с определенным временным интервалом, анализировать и контролировать выполнение бюджетов отдельными ЦФО и достижение запланированных финансовых результатов предприятием в целом. [41, c.296]
Система бюджетирования представляет собой совокупность таких элементов, как структура бюджетов, процедура формирования, согласования и утверждения бюджетов и контроль за их фактическим исполнением, нормативная база (нормы, нормативы, лимиты), типовые процедуры и механизмы принятия управленческих решений. В общем случае можно выделить пять этапов постановки системы бюджетирования в организации, они представлены на рис. 1.1. [31, c.102]
Цель первого этапа (формирование финансовой структуры) – разработать модель структуры, позволяющей установить ответственность за исполнение бюджетов и контролировать источники возникновения доходов и расходов.
На втором этапе (создание структуры бюджетов) определяется общая схема формирования сводного бюджета предприятия.
В результате проведения третьего этапа формируется учетно-финансовая политика организации, то есть правила ведения и консолидации бухгалтерского, производственного и оперативного учета в соответствии с ограничениями, принятыми при составлении и контроле (мониторинге) выполнения бюджетов

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.1. Этапы постановки системы бюджетирования

Четвертый этап направлен на разработку регламента планирования, определяющего процедуры планирования, мониторинга и анализа причин не выполнения бюджетов, а также текущей корректировки бюджетов.
Пятый этап (внедрение системы бюджетирования) включает работы по составлению операционного и финансового бюджетов на планируемый период, проведению сценарного анализа, корректировке системы бюджетирования по результатам анализа ее соответствия потребностям.
Целями бюджетирования являются:
• осуществление периодичного планирования;
• обеспечение координации, кооперации, коммуникации;
• требование к менеджерам количественно обосновать их планы;
• обеспечение осведомленности по затратам;
• создание системы оценки и контроля исполнения;
• мотивация сотрудников путем ориентации на достижение цели;
• исполнение требований законов и договоров. [32]
Цель бюджетного планирования в контексте управления предприятием можно представить в виде следующей схемы, изображенной на рис. 1.2. [67, c. 39]

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Цель бюджетирования в контексте управления предприятием
Выделяют три основных подхода к процессу бюджетирования:
• "сверху - вниз";
• "снизу - вверх";
• "снизу - вверх \сверху вниз". [60, c.234]
Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.
Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.
Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании. [12]
Применение бюджетирования эффективно в таких областях управления, как:
• в области финансового менеджмента этот метод является единственным средством, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;
• в области управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом (изучать свою продукцию и рынки сбыта) для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;
• в области организации общего управления этот метод четко определяет значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием, заставляет эти службы действовать совместно для достижения утвержденных в бюджете результатов;
• в области управления затратами этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями;
• в области общей стратегии развития предприятия этот метод является средством количественной оценки деятельности, независимой от эмоционального восприятия руководителей, непосредственно отвечающих за достижение поставленных целей, и сигнализирует руководству предприятия о неблагоприятных изменениях ситуации путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозных показателей.[44, c.92]
Бюджет, как инструмент управления, реализует все его функции, а именно:
• планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации;
• координация различных видов деятельности и отдельных подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации;
• стимулирование руководителей всех рангов в достижении целей своих центров ответственности;
• контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины;
• оценка;
• обучение. [18, c.58]
Подробно рассмотрим каждую из перечисленных функций.
Планирование. Основные плановые решения обычно вырабатываются в процессе подготовки программ, и сам процесс разработки бюджета по существу является уточнением этих планов. Разработка бюджетов по существу является самым детализированным видом планирования, уточняющим основные операции по отдельным подразделениям или функциям компании на ближайший период. [30, c.253]
Координация и связь. В процессе разработки бюджета координируются отдельные виды деятельности таким образом, чтобы все подразделения организации работали согласованно, воплощая цели организации в целом. Очень важно, чтобы планы производства были скоординированы с планом отдела маркетинга, т.е. необходимо произвести количество продукции в соответствии с запланированным объемом продаж и желаемым уровнем конечных запасов готовой продукции. Планы руководства не будут осуществлены, пока все исполнители не поймут содержание этих планов. Утвержденный бюджет является наиболее важным инструментом для увязки количественной информации в этих планах и имеющихся ограничений. [14, c.134]
Стимулирование. Процесс составления бюджета может быть также мощным средством для стимулирования руководителей в осуществлении целей их центров ответственности и, следовательно, целей организации в целом. Стимулирующая роль бюджета проявляется еще больше, если менеджеры принимают активное участие в разработке бюджета своего подразделения. [4, c.249]
Контроль. Бюджет представляет собой отчет о желаемых результатах на момент формирования бюджета. Тщательно подготовленный бюджет является наилучшим стандартом, с которым сравнивают фактически достигнутые результаты, так как он включает оценку эффекта всех переменных, которые прогнозировались во время разработки бюджета. Анализ отклонений между фактически достигнутыми результатами и плановыми данными бюджета может:
• помочь идентифицировать проблемную область, которая требует первоочередного внимания;
• выявить новые возможности, не предусмотренные в процессе разработки бюджета;
• показать, что первоначальный бюджет в некоторой степени был нереалистичным. [20, c.187]
Оценка. Отклонения от бюджета, определяемые ежемесячно, служат для целей контроля в течение всего года. Сравнение фактических и бюджетных данных за год часто является главным фактором оценки каждого центра ответственности и его руководителя в конце года.
Обучение. Бюджет также служит хорошим средством обучения менеджеров. Составление бюджетов способствует изучению в деталях деятельности своих подразделений и взаимоотношений одних центров ответственности с другими центрами в целом по организации. Это особенно важно для лиц, вновь назначенных на должность руководителя центра ответственности. [21]
Механизм бюджетного планирования целесообразно внедрять в практику российских предприятий для обеспечения экономии денежных ресурсов, большей оперативности в управлении последними, снижения непроизводительных расходов и потерь, а также для повышения достоверности плановых показателей (в целях налогового планирования). Таким образом, преимуществами внедрения принципов бюджетного планирования являются:
• помесячное планирование бюджетов структурных подразделений даст более точные показатели размеров и структуры затрат, и, соответственно, более точное плановое значение размера прибыли, что важно для налогового планирования (включая платежи во внебюджетные фонды);
• в рамках утверждения месячных бюджетов структурным подразделениям будет предоставлена большая самостоятельность в расходовании экономии по бюджету фонда оплаты труда, что повысит материальную заинтересованность работников в успешном выполнении плановых заданий;
• минимизация количества контрольных параметров бюджетов позволит сократить непроизводительные расходы рабочего времени работников экономических служб предприятия;
• осуществление режима строгой экономии финансовых ресурсов предприятия, что особенно важно для выхода из финансового кризиса.[41,c.282]

 

 

 

1.2. Организация процесса бюджетирования

Бюджет предприятия всегда разрабатывается на определенный временной интервал, который называется бюджетным периодом. Правильный выбор продолжительности бюджетного периода является важным фактором эффективности бюджетного планирования предприятия.
Как правило, сводный бюджет организации составляется и утверждается на весь бюджетный период (обычно это один календарный год). Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры. Индикативно, то есть без утверждения в качестве системы целевых показателей и нормативов, обязательных к исполнению, некоторые показатели бюджетов могут устанавливаться на более продолжительный период (три-пять лет). Кроме того, внутри бюджетного периода каждый из бюджетов имеет разбивку на подпериоды. [31, с. 173]
Бюджетирование - это процесс составления и реализации данного документа в практической деятельности предприятия. Бюджетный процесс не ограничивается лишь стадией составления сводного бюджета. Вообще, процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, включающий три последовательных этапа (рис. 1.3.):
1. этап разработки и проекта сводного бюджета;
2. утверждение проекта бюджета и включение его в структуру научно обоснованного бизнес-плана организации;
3. анализ исполнения бюджета по итогам текущего года. [39, 176]
Бюджетный цикл включает период времени от начала первого этапа до завершения третьего этапа. Бюджетный процесс должен быть непрерывным, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего года. То есть анализ исполнения бюджета – это одновременно и отправная, и завершающая стадия бюджетного цикла. [67, c. 7]


4.

0-й этап


1-й этап

 

 

 

 

 

 

 

 

3-й этап (0-й этап)

 

 


1-й этап
Рис.1.3. Этапы бюджетного процесса предприятия

Рассмотрим подробнее содержание этапов.
Первый этап (стадия разработки проекта сводного бюджета) – составление предварительного проекта бюджета на очередной плановый год. Особое внимание при этом уделяется оценке выполнения планов прибыли и рентабельности. Такая оценка основывается на тщательной разработке состава затрат, включаемых в себестоимость продукции. На этом этапе оценивается производственная программа, ее качественные и количественные параметры, изменения ценовой и кредитной политики и определяется новый производственный потенциал коммерческой организации на основе анализа рациональности использования активов, освоения новых технологий и видов продукции. Составленный предварительный проект бюджета корректируется в связи с изменением внешних и внутренних условий.
На этом этапе требуется работа большого числа задействованного рядового персонала планово-экономических служб и структурных подразделений, которым утверждаются бюджетные задания: цеха основного производства, коммерческая дирекция (отдел сбыта), отдел материально-технического снабжения и проч. [31, c.177]
Второй этап (стадия утверждения) сводится к составлению окончательного проекта бюджета и включения его в структуру научно обоснованного бизнес-плана предприятия.
На малых предприятиях сводный бюджет, как правило, разрабатывается бухгалтерией и утверждается президентом организации.
На средних и крупных предприятиях решение об утверждении сводного бюджета могут принимать:
• правление организации, в состав которого входит высшее руководство;
• президент организации (в этом случае правление организации представляет из себя консультативный орган при президенте);
совет директоров организации (рис.1.4.); [46, c. 158]
• общее собрание акционеров (совет директоров подает проект сводного бюджета на утверждение общему собранию акционеров).
После утверждение бюджета он принимает силу приказа.

 

 

 

 


Рис.1.4. Утверждение сводного бюджета коммерческой организации

Третий этап – анализ исполнения бюджета по итогам истекшего года. На этом этапе делается анализ финансового состояния предприятия, на основе которого вносятся необходимые коррективы в тактику и стратегию экономического развития организации. [58, c.45]
Для того чтобы система бюджетирования была эффективной, необходим ряд обязательных условий, без которых эта система попросту не сможет работать.
Во-первых, предприятие должно располагать соответствующей методологической и методической базой разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета, а работники управленческих служб должны быть достаточно квалифицированными, чтобы уметь применять эту методологию на практике. Методологическая и методическая база составления, контроля и анализа исполнения сводного бюджета аналитический блок (или компонент) бюджетного процесса.
Во-вторых, для того чтобы разрабатывать бюджет, контролировать и анализировать его исполнение нужна соответствующая количественная информация о деятельности предприятия, достаточная для того, чтобы представить себе его реальное финансовое состояние, движение товарно-материальных и финансовых потоков, основные хозяйственные операции. Следовательно, на предприятии должна существовать система управленческого учета, регистрирующая факты хозяйственной деятельности, необходимые для обеспечения процесса составления, контроля и анализа сводного бюджета. Система управленческого учета на предприятии составляет основу учетного блока (компонента) бюджетного процесса. [32]
В-третьих, бюджетный процесс не происходит в «безвоздушном пространстве» - он всегда реализуется через соответствующую организационную структуру и систему управления, существующие на предприятии.
Понятие организационной структуры включает в себя:
• количество и функции служб аппарата управления, в чьи обязанности входит разработка, контроль и анализ бюджета предприятия;
• совокупность структурных подразделений, являющихся объектами бюджетирования, то есть теми центрами ответственности, которыми назначается бюджетный план и которые ответственны за его исполнение. [67, c.10]
Система управления бюджетированием – это регламент взаимодействия служб аппарата управления и структурных подразделений, закрепляющий в соответствующих внутренних нормативных актах и инструкциях обязанности каждого подразделения на каждой стадии бюджетного процесса. Так как бюджетный процесс является непрерывным и повторяющимся (регулярным). Точно так же регулярно, в соответствующие сроки в аппарата управления из структурных подразделений должна поступать учетная информация, необходимая для его обеспечения. [41, c.238]
С другой стороны, структурные подразделения должны своевременно получать из аппарата управления бюджетное задание и коррективы, вносимые в него в течение бюджетного периода. Следовательно, важнейшей составляющей регламента бюджетного процесса является внутренней документооборот – совокупность регулярных, закрепленных в соответствующих внутренних актах и инструкциях, информационных потоков подразделений предприятия в процессе разработки, контроля и анализа исполнения сводного бюджета.
Организационная структура и система управления составляют организационный блок (компонент) бюджетного процесса. В ПРИЛОЖЕНИИ 1 изображена организационная структура российского предприятия в части, касающейся составления и утверждения сводного бюджета. Приведенная модель организационной структуры основывается на классическом варианте аппарата управления и в наибольшей степени подходит для средних и крупных предприятий. [30, c.95]
В-четвертых, процесс разработки, контроля и анализа исполнения бюджета предполагает регистрацию и обработку больших массивов информации, что затруднительно сделать вручную. В бюджетном процессе уровень оперативности и качества учетно-аналитической работы существенно повышается, а количество ошибок сокращается при использовании программно-технических средств. Программно-технические средства, используемые структурами предприятия, задействованными в бюджетном процессе, составляют программно-технический блок системы бюджетирования. [46, c.146]
Все четыре компонента бюджетного процесса тесно связаны между собой и составляют инфраструктуру системы бюджетирования на предприятии (рис.1.5.). [67, c.11] Так, например, внутренний документооборот находится на стыке учетного и организационного блоков, так как, с одной стороны, он охватывает совокупность информационных потоков, напрямую определяемых действующей системой управленческого учета, с другой же стороны, он жестко закреплен внутренним регламентом в виде ряда внутренних нормативных актов, а это уже является частью системы управления.

 

 



 

 

 

 

 

 


Рис.1.5. Инфраструктура бюджетного процесса

В своей работе Кот А.Д. и Филиппов В.Е. выделили еще один важнейший с их точки зрения фактор, определяющий эффективность реализации процесса бюджетирования. Им является точное следование иерархии целей, целевых показателей, мероприятий и бюджетов, затрагивающих несколько уровней управления. Основным элементом в данном случае является иерархия целей. Цели нижнего уровня управления должны соответствовать целям верхнего уровня управления. Только так на предприятии может быть выстроена эффективная стратегия развития. Целевые показатели, являющиеся количественными измерителями целей, также должны быть связаны между собой четкой иерархической зависимостью. Однако это не значит, что показатели на всех уровнях управления должны быть одними и теми же. Связь между показателями должна строиться в соответствии со связью меду экономическими явлениями, которые эти показатели отражают. [28, c.86] (ПРИЛОЖЕНИЕ 2)
Что касается мероприятий, то здесь иерархическая связь может быть двух видов. Первый вид мероприятий проводится централизовано на вернем уровне управления и затрагивает рад подразделений, в которых разрабатываются свои мероприятия, но в русле проводимого «наверху». Второй же вид реализуется только на нижнем уровне и связано с верхним уровнем управления через бюджеты.

1.3. Технология формирования бюджета

Технология бюджетирования включает виды и формы бюджетов, целевые показатели (систему финансово-экономических показателей, на основе которых строятся бюджеты), порядок консолидации бюджетов в сводный бюджет организации.[32]
По определению Института дипломированных управляющих бухгалтеров по управленческому учету (США) бюджет – это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы, которые должны быть понижены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения цели. [21, c.104]
Определяющими характеристиками бюджета предприятия являются формализация (количественное выражение), централизация и «сквозной» характер (системность). [67, c.56]
Понятие «количественное выражение» означает, что бюджет – это, прежде всего набор цифр. План же, помимо бюджетных цифровых показателей, как правило, включает в себя перечень конкретных мероприятий по достижению данных показателей.
Другим существенным моментом является то, что бюджет охватывает только централизованно устанавливаемые аппаратом управления (директивные) показатели для отдельных подразделений (центров ответственности). Утверждение бюджетных показателей происходит по линии «аппарата управления (директивный орган) – подразделение (центр ответственности за исполнение утвержденных бюджетных показателей)».
Таким образом, бюджетные показатели всегда устанавливаются «сверху вниз» центральным органом (аппаратом управления) предприятия и обязательных к исполнению структурными подразделениями – центрами ответственности. [50, c.26]
В противоположности этому, не все показатели плана предусматривают обратную связь в виде контроля и оценки исполнителя. Бюджет включает в себя лишь целевые показатели, устанавливаемые центральным органом (аппаратом управления) предприятия, которые объект бюджетирования (структурное подразделение) обязан выполнить.
Набор этих показателей сильно варьируется в зависимости от полномочий по ведению хозяйственной деятельности, делегированных руководством подразделения. Бюджет же производственных подразделений, полностью включенных в основной производственный цикл предприятия, может состоять из длинного перечня показателей.
Системный характер бюджетирования означает, что в бюджетном процессе совокупность бюджетов отдельных центров ответственности в обязательном порядке формирует сводный бюджет компании в целом. Иными словами, в конечном итоге объектом бюджетирования служит бизнес компании как единое целое, и бюджетные показатели для отдельных подразделений и по отдельным сегментам хозяйственной деятельности устанавливаются, исходя из критерия максимизации конечных финансовых результатов предприятия в целом. [7, с.239]
Существует много разновидностей бюджетов, применяемых в зависимости от структуры и размера организации, распределения полномочий, особенностей деятельности и т.п. Их можно классифицировать по следующим признакам (табл. 1.1.).

 


Таблица 1.1.
Классификация бюджетов по основным классификационным признакам

Классификационный признак Вид бюджета
По сферам деятельности предприятия 1.Бюджет по операционной деятельности детализирует в рамках соответствующего времени содержание показателей, отражаемых в текущем плане доходов и расходов по данной деятельности
2.Бюджет по инвестиционной деятельности направлен на соответствующую детализацию показателей текущего плана доходов и расходов по этой деятельности
3.Бюджет по финансовой деятельности детализирует показатели текущего плана поступления и расходования денежных средств
По видам затрат 1.Текущий бюджет состоит из двух разделов: текущих расходов, представляющих собой издержки производства по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходов от текущей хозяйственной деятельности, сформированными в основном за счет реализации продукции (товаров, услуг)
2.Капитальный бюджет доводит до конкретных исполнителей результаты текущего плана капитальных вложений, разрабатываемого на основе осуществления нового строительства, реконструкции и модернизации основных фондов, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т.д.
По широте номенклатуры затрат 1.Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат (бюджет оплаты труда персонала и т.д.)
2.Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат (производственный участок, административно-управленческие расходы и т.п.)
По методам разработки 1.Фиксированный бюджет не зависит от изменения объемов работы (расходы по обеспечению охраны предприятия).
2.Гибкий бюджет устанавливает планируемые текущие или капитальные затраты в виде норматива расходов
По длительности планируемого периода 1.Ежедневный, понедельный, месячный, квартальный, годовой

По периоду составления 1.Оперативный бюджет прямо связан с достижением целей предприятия (план производства, материально-технического снабжения)
2.Текущий бюджет направлен на планирование текущих целей предприятия
3.Перспективный бюджет генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации
По непрерывности планирования 1.Самостоятельный бюджет изолирован, не зависит от других бюджетов
2.Непрерывный бюджет, к которому по окончанию месяца или квартала добавляется новый
По степени содержания информации 1.Укрупненный бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указываются укрупнено
2.Детализированный бюджет, в котором все статьи доходов и расходов расписываются полностью по всем составляющим

Структура бюджета может иметь бесконечное количество видов и форм. Его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размер организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации; квалификации и опыта разработчиков. [44, c.91]
Различают два основных метода бюджетирования:
• «нулевой метод» актуален для новой коммерческой организации или при коренном изменении предмета деятельности организации;
• «планирование от достигнутого» - традиционный метод. [31, c.108]
Суть первого метода заключается в том, что каждый из видов деятельности, осуществляемый в рамках центра финансовой ответственности или же структурного подразделения, в начале текущего года должен доказать свое право на дальнейшее существование путем обоснования будущей экономической эффективности выделяемых средств. Это означает, что менеджеры должны будут готовить план затрат для их сферы деятельности при минимальном уровне производства, а затем определить затраты и прибыль от дополнительного прироста деятельности, за которую они отвечают. В результате высшее руководство получит информацию, позволяющую лучше определить приоритеты: если окажется, что существующей сферы деятельности низкий рейтинг, может последовать перевод ресурсов из нее в новую деятельность, с более высоким рейтингом.
Метод расчета бюджета на нулевой базе также используется в случаях, когда на начальной стадии процесса бюджетирования некоторые подразделения (центры финансовой ответственности) в план включают запас в предчувствии последующего урезания. В этом случае необходимо сокращать расходы бюджета таких центров ответственности на стадии планирования. Подобная практика может закрепиться, если будет использована система, по которой бюджет составляется на основе фактических затрат предыдущего года. При таком подходе бюджет с запасом активно будет использоваться для обеспечения достаточно прочной базы на последующий период. В этой связи целесообразно использовать методы расчета плана с нулевой базой.
В процессе бюджетирования может разрабатываться фиксированный или гибкий бюджет. Постоянный (статичный) или фиксированный, бюджет разрабатывается для одного объема продаж и соответственно производства. Основной недостаток статичного бюджета в том, что при отклонении фактических объемов от планируемых показателей он не позволяет контролировать затраты. [40, c.298]
Гибкий бюджет содержит вариантные расчеты планируемых показателей, отражая различные версии развития в пределах определенного диапазона изменения объема производства. Основу гибкого бюджетирования составляют элементы анализа «затраты – выручка – прибыль» и, в первую очередь – деление издержек на постоянные и переменные. При отклонении объема производства от планируемого уровня выбирается (или рассчитывается дополнительно) тот вариант бюджета, который соответствует фактическому объему производства, а затем вычисляются отклонения фактических затрат от проектных и анализируются причины, их обусловившие (динамика цен, качество сырья, отклонения в технологическом процессе). Таким образом, гибкое бюджетирование позволяет автоматически подстраивать бюджет в соответствии с объемом производства в пределах релевантного интервала и контролировать затраты. [13, c. 114]
Ряд организаций формируют так называемые обновляемые бюджеты. Изменения вносятся раз в полугодие или квартал. Создается прогноз доходов и расходов коммерческой организации на четыре квартала вперед и годовой бюджет на основе этих прогнозов. Ежемесячно аналитики осуществляют высокоточные оценки, с тем, чтобы удостовериться, что бюджет соответствует реальным доходам и расходам. [38, c.143]
Другие организации пользуются бюджетом, который составляется раз в год. Но они применяют программное обеспечение для сбора информации о реальных затратах и доходах, прогноза изменения этих показателей на остаток года и их сопоставления с цифрами, заложенными в бюджете. Для сравнения оперативных показателей с плановыми система финансового планирования (бюджетирования) интегрируется с Главной книгой.
Как показано в таблице 1.2, на предприятии применяют два вида бюджетов это операционные и финансовые, которые при объединении трансформируются в сводный бюджет. [58, с.287]
Таблица 1.2.
Направления бюджетирования производственной деятельности

Операционные бюджеты Финансовые бюджеты Особенности составления бюджетов
Бюджет продаж Бюджет капитальных вложений Формирует отдел продаж из прогноза
Бюджет производства Бюджет денежных средств Исходя из бюджета продаж
Бюджет прямых материальных затрат Бюджетный баланс Для операционных бюджетов используются
Бюджет прямых затрат на оплату труда Стандарты и нормы затрат на производство
Бюджет производственных накладных затрат Отдельных изделий
Бюджет себестоимости готовой продукции Составляется с учетом остатков
Бюджет себестоимости реализованной продукции Бухгалтерия
Бюджет затрат на сбыт Отдел продаж
Бюджет административных затрат Администрация
Бюджетный отчет о прибыли Бухгалтерия

Операционные бюджеты представляют собой совокупность бюджетов затрат и доходов, которые обеспечивают бюджетный отчет о прибыли, а финансовые свидетельствуют о величине и интенсивности денежных потоков и остатках на конец отчетного периода выраженных в бюджете денежных средств и в балансе. Следовательно, объектом рассмотрения операционного бюджета, является финансовый цикл предприятия. [67, c. 19]
Назначение операционного бюджета – увязка натуральных показателей планирования со стоимостными; определение наиболее важных пропорций, ограничений и допущений, которые следует учитывать при составлении основных бюджетов. Состав операционного бюджета определяет руководство организации (бюджетный комитет), прежде всего исходя из характера целей, стоящих перед организацией, специфики бизнеса, степени методической, организационной и технической готовности предприятия.
В процессе разработки операционного бюджета определяются форматы бюджетных документов, разрабатывается аналитика и постатейный регламент бюджетов, устанавливаются процедуры подготовки и принятия бюджетов.
Финансовый бюджет – это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в будущем периоде. Финансовый бюджет включает в себя бюджет капитальных затрат, бюджет денежных средств предприятия и подготовленные на их основе совместно с бюджетным отчетом о прибылях и убытках бюджетные бухгалтерский баланс и отчет о движении денежных средств. [31, c. 106]
Типичная структура сводного бюджета предприятия представлена на рис.1.7.[60, c.297]
Основными бюджетами, составление которых обязательно для каждой организации, являются:
• прогноз баланса;
• бюджет доходов и расходов (или прогноз отчета о прибылях и убытках);
• бюджет движения денежных средств. [65, c.105]
Процесс формирования отдельного основного бюджета включает: разработку формата документов, определение перечня необходимых первичных документов, установление временного регламента составления бюджета, разработку схемы консолидации бюджета, определение ответственных лиц за составление бюджета, сбор и обработку информации.
Основные бюджеты – это консолидированные бюджеты. Они строятся по коммерческой организации в целом или по центрам прибыли, то есть по тем центрам финансовой ответственности, по которым может быть рассчитан финансовый результат. Основные бюджеты имеют стандартные форматы. Как правило, при составлении основных бюджетов применяют документы, по форме и содержанию соответствующие документам финансовой отчетности. Это значительно облегчит составление бюджетов и упростит анализ плановых и фактических показателей.[67, c. 164]
Прогноз баланса является важнейшим инструментом управления активами и пассивами коммерческой организации.
Бюджет доходов и расходов необходим для оценки рентабельности текущей деятельности коммерческой организации. Именно наличие прибыли, отражающейся в данном документе, является залогом положительного сальдо бюджета денежных средств. Хотя бюджет доходов и расходов выражен в стоимостных показателях, этот документ характеризует не денежную часть сделок. Дело в том, что поставка товара (выполнение работ, оказание услуг) покупателю не всегда сопровождается немедленной их оплатой. Только когда покупатель полностью оплатит поставку, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, тогда отгруженная продукция превратится в выручку от продаж, и поставка в натуральной форме станет денежными средствами.[11]
В отличие от бюджета доходов и расходов бюджет движения денежных средств должен отражать не любые обязательства, а только денежные.

Основные бюджеты


 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Операционный бюджет

Рис.1.7. Блок-схема формирования сводного бюджета
Для сводного бюджета организации характерна многоступенчатая иерархическая структура, изображенная на рис. 1.8. [10, c.316]
Каждый из под бюджетов различных уровней занимает свою, строго определенную «нишу» и играет свою четкую роль в технологии составления сводного бюджета предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 1.8. Иерархическая структура сводного бюджета предприятия


Перед тем как приступить к организации процесса бюджетирования необходимо рассмотреть основные принципы построения системы бюджетов предприятий.
Бюджет продаж является основополагающим при определении ожидаемых денежных поступлений. В условиях рыночной экономики он должен быть предельно точным и обоснованным, максимально учитывать рекомендации службы маркетинга. [46, c. 324]
Задача службы маркетинга — грамотно рассчитать цену на товар, которая принесет максимальный доход, и количество товаров, ко¬торые предполагается продать по этой цене.
Определяя возможный уровень цен, следует хорошо понимать взаимоотношения между ценой и покупками потребителей и их представлениями. С позиции экономической теории эта взаимо¬связь определяется тем, что рыночная равновесная цена на товар достигается при соответствии спроса со стороны покупателя и предложения со стороны продавца. Первого интере¬сует потребительная стоимость, определяющая, являются ли эти издержки общественно необходимыми (способен ли товар удовле¬творять общественные потребности), второго — стоимость, обусловливаемая затратами коммерческой организации.
В результате анализа исследования рынка, по¬требителей и их сегментации, уровня спроса, мотивации потребите¬лей, положения предприятия на рынке формируется рыночная цена на товары организации, которая будет использована при составлении бюджета продаж. [31, c.111]
К факторам, влияющим на объем продаж, относятся:
• объем продаж предпланового периода;
• ценовая политика;
• зависимость продаж от выбора секторов и сегментов рынка, выбора регионов продаж;
• ассортимент производимой продукции;
• спрос со стороны покупателей;
• конкуренция;
• сезонные колебания;
• производственные мощности;
• эффективности организации и технологии производства;
• зависимость продаж от общеэкономических показателей - цен, уровня занятости, личных доходов и проч. [45, c. 92]
Бюджет продаж формируется на базе заключенных договоров организации, показателей бизнес-плана, анализа производственной деятельности предыдущих лет.
Бюджет продаж рассчитывается в натуральных единицах и в стоимостных показателях в разрезе основных видов продукции. Базовый алгоритм расчета при составлении бюджета продаж задает¬ся уравнением:

S = Σ QК*PК, (1.1) [31, c.113]
где S - выручка, продажи, в стоимостном выражении;
QK – количество реализуемой продукции (натуральные единицы);
PK – прогнозные цены.

После того как сформирован бюджет продаж, следующий шаг — определение размера денежных поступлений от этих продаж.
Произведенная продукция может быть продана за наличный расчет (поступления денежных средств в кассу, расчетные и валют¬ные счета) либо в кредит. Продажа в кредит влечет за собой дебиторскую задолженность, которая, в конечном счете, инкассируется, превращается в наличность.
Коэффициент инкассации (Кi) выражает процент ожидаемых де¬нежных поступлений от продаж в соответствующем периоде времени от момента реализации продукции и рассчитывается по следующей формуле:

Ki = , (1.2) [58, c. 193]

где i –период после отгрузки продукции;
j – месяц отгрузки продукции.

Коэффициент инкассации показывает, какая часть отгруженной продукции будет оплачена сразу в месяц отгрузки, во второй месяц после отгрузки и т.д., с учетом безнадежных долгов, если таковые имеются. Определить значение коэффициентов инкассирования можно на основе анализа погашения дебиторской задолженности предыдущих периодов.
После того как необходимые формы бюджета продаж будут составлены, можно приступать к следующему этапу — составление бюджета производства. Однако следует помнить, что составленный бюджет продаж, возможно, придется корректировать после составления других операционных бюджетов либо всех трех основных бюджетов. Дело в том, что оптимизацию показателей бюджета продаж можно осуществить, только зная параметры основных бюджетов (состав и структуру себестоимости, ограничения по источникам финансирования, ликвидности и т.п.). [67, c.97]
Производственный бюджет — это план производства продукт. В нем конкретизируется бюджет продаж, а также для каждого периода планирования (месяца, квартала) устанавливается количество готовой продукции, которое необходимо произвести.
В зависимости от политики удовлетворения внешнего спроса организации (производство на склад, производство под заказ, сбор¬ка под заказ) производственный бюджет может формироваться не только на готовую продукцию, но и на детали и узлы, используе¬мые для сборки изделий (промежуточные сборки) или даже сырье и материалы. В случае составления бюджета продаж с учетом кон¬кретных моделей выпускаемых изделий производственный бюджет может формироваться также и на каждую отдельную модель. В обя¬зательном порядке производственный бюджет должен формиро¬ваться на производимые организацией узлы и детали, которые мо¬гут не только входить в состав сборок, но и продаваться отдельно в виде запасных частей. [60, c. 130]
При составлении производственного бюджета, прежде всего, не¬обходимо установить доступные мощности, т.е. способность произ¬водственной системы выпускать определенное количество продук¬ции в течение планового периода. Доступная мощность зависит от таких факторов, как спецификация изделий, график работы, нали¬чие машин и оборудования, эффективность рабочего центра. [13, c. 115]
Далее рассчитывается требуемая мощность, то есть мощность, не-обходимая для выполнения производственного бюджета. Определе¬ние требуемой мощности предусматривает два действия. Во-пер¬вых, определяется время, необходимое для изготовления каждого заказа в каждом рабочем центре. Во-вторых, требуемая мощность по всем заказам суммируется для получения загрузки.
Затем сопоставляются требуемые мощности с доступными, вы¬является возможный дисбаланс и принимаются меры по обеспече¬нию необходимого соответствия. Соответствие требуемой и доступ¬ной мощностей может быть достигнуто двумя путями — изменени¬ем загрузки оборудования либо наращиванием доступной мощно¬сти. Первый вариант означает перепланирование заказов, выходящих за пределы доступной мощности (эти заказы могут быть направлены в альтернативные рабочие центры либо перепланиро¬ваны). Во втором случае могут быть приняты меры по увеличению производственных мощностей.
Информация о производственных мощностях устанавливается технологическими отделами организации.
После определения требуемой мощности рассчитывается необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по следующей формуле: [31, c. 120]

= + - (1.3)

 

Назначение бюджета прямых затрат на материалы в том, чтобы определить затраты сырья, основных материалов, полуфабрикатов, комплектующих, необходимых для производства готовой продук¬ции.
На отечественных предприятиях существуют два основных ме¬тода составления бюджета прямых затрат на материалы:
• нормативный метод;
• аналитический метод. [10, c. 282]
Нормативный метод является наиболее точным, обоснован¬ным, но вместе с тем довольно трудоемким. Суть данного метода заключается в том, что затраты на материальные оборотные сред¬ства (сырье, материалы, комплектующие) определяются исходя из установленных норм расхода. Большинство крупных и средних промышленных предприятий составляют плановую калькуляцию на единицу продукции, в которой установлены удельные нормы расхода по видам сырья и материалов. Таким образом, на основе установленных норм (стандартов) расходов материалов и данных производственного бюджета рассчитывают потребность бюджетный период.
Практика показывает, что на малых предприятиях, как правило, отсутствует система нормирования материалов. В данном случае возможно использование аналитического метода. По сравнению с нормативным методом он гораздо проще в практическом применении, однако дает более грубую оценку потребности в материальных затратах. Суть данного метода заключается в том, что на основе фактических данных производства и сбыта продукции за базовый (отчетный) год и общих расходов материалов рассчитывается средневзвешенная, принимаемая за норму расхода на планируемый бюджетный период. Затем эти нормы расхода применяются к плановым объемам продаж и выпуска для определения потребностей в материалах. [18, c. 59]
После определения количества сырья и материалов, требуемого для производства продукции, следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов). Потребность в сырье и материалах в каждом периоде может быть определена по следующей формуле: [31, c. 126]

= + - (1.4.)


Данные о запасах сырья и материалов автоматически поступают из бюджета производственных запасов. Запас материалов на начало периода равен запасу в предшествующем периоде. В случае если изменяется бюджет продаж или бюджет производства, должен быть оперативно изменен и план закупок материалов.
Бюджет прямых затрат на оплату труда подготавливается исходя из бюджета производства (количество единиц продукции, под лежащих изготовлению), данных производительности труда и ставок оплаты труда основного производственного персонала, занятого непосредственно изготовлением продукции. [39, c. 263]
В бюджете заработной платы основного производственного персонала необходимо выделять две составные части:
• фиксированную (постоянную) часть оплаты труда;
• сдельную (переменную) часть оплаты труда.
В этом же документе определяются затраты труда в денежном выражении умножением необходимого рабочего времени на соответствующие часовые ставки оплаты труда. Если к моменту составления бюджета накопилась значительная кредиторская задолженность по выплате заработной платы, то необходимо предусмотреть график ее погашения.
Бюджет общехозяйственных расходов представляет собой детализированный план предполагаемых производственных затрат, отличных от прямых затрат материалов и прямых затрат труда, которые должны быть понесены для выполнения производственного плана в будущем периоде. [67, c. 21]
Данный бюджет включает общецеховые расходы на организацию, обслуживание и управление производством.
Бюджет общехозяйственных расходов имеет две цели:
• интегрировать все бюджеты общепроизводственных расходов, разработанных руководителями по производству и его обслуживанию и
• аккумулируя эту информацию, вычислить нормативы этих расходов на предстоящий учетный период для распределения их в будущем периоде на отдельные виды продукции или другие объекты калькулирования затрат. [46, c. 336]
Бюджет производственных запасов необходим для формирова¬ния двух плановых документов:
• бюджета доходов и расходов - в части подготовки данных о себестоимости реализованной продукции;
• прогноза баланса - в части данных о состоянии запасов го¬товой продукции, незавершенного производства и материалов на конец планового периода. [60, c. 269]
Бюджет производственных запасов составляется в денежном вы¬ражении и содержит плановые показатели по запасам готовой про¬дукции, незавершенному производству и материалам.
Величина запаса собственных оборотных средств на конец пе¬риода определяется на основе следующих показателей:
• объема производства и реализации продукции;
• затрат на производство, хранение и реализацию продукции;
• норм запаса оборотных средств по отдельным видам товар¬но-материальных ценностей и затрат. [41, c. 342]
Для того чтобы оценить запасы готовой продукции в денежном выражении, необходимо вычислить плановую себестоимость едини¬цы продукции.
После определения целевых остатков готовой продукции можно рассчитать себестоимость реализованной продукции.
Себестоимость реализованной продукции определяется по следующей формуле: [31, 147]

= + - (1.5.)


В свою очередь себестоимость произведенной продукции за планируемый период рассчитывается следующим образом: [65, c. 244]

= + + (1.6.)

 

Бюджет коммерческих расходов
Коммерческие расходы – это затраты, связанные с продвижением товаров на рынок сбыта. Часть этих затрат зависит от объема продаж. Другая часть является постоянной составляющей бюджета. К ним относятся: комиссионные сборы, уплачиваемые в соответствии с договорами сбытовым и посредническим организациям; транспортные услуги; расходы на рекламу; расходы на тару и упаковку; представительские расходы и т.д. [58, с.132]
Решение об уровне коммерческих расходов должно зависеть от стратегии развития организации. Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентном отношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.
Назначение бюджета управленческих расходов состоит в определении общих и административных расходов, необходимых для управления организацией в целом. [67, c. 23]
Выделяют следующие типовые статьи управленческих (общехозяйственных) расходов промышленного предприятия:
• расходы на управление коммерческой организацией (заработная плата административно-управленческого персонала, командировочные расходы, представительские расходы и др.);
• общехозяйственные расходы (содержание прочего общезаводского персонала, амортизация основных средств, содержание и ремонт зданий, расход вспомогательных материалов, коммунальные платежи, и т.д.);
• налоги, сборы, платежи (относящиеся к себестоимости продукции);
• непроизводственные расходы (потери от простоев, недостачи и потери от порчи материалов при хранении на складе). [47, c. 263]
Лишь небольшая часть управленческих расходов калькулируется чисто расчетным путем (например, амортизационные отчисления). Большая часть управленческих расходов на предстоящий бюджетный период устанавливается в виде нормативов (лимитов) с целью обеспечения нормативных показателей прибыли. При росте объемов продаж допускается увеличение нормативов управленческих расходов при обязательном соблюдении условия: показатели были не должны ухудшаться.
Составление бюджета доходов и расходов (или прогнозного отчета о прибылях и убытках) является «выходной формой» операционного бюджета.
В этом документе рассчитывается плановое значение: объема продаж от реализации отгруженной покупателям продукции, себе¬стоимости реализованной продукции, коммерческих и управленче¬ских расходов, расходов финансового характера (проценты по дол¬гам), налогов к уплате и др. Большая часть исходных данных берет¬ся из операционных бюджетов. [20, c. 136]
Бюджет доходов и расходов целесообразно составлять в двух вариантах: сводном (в целом по организации) и «развернутом» (в разрезе доходности отдельных видов продукции). Такое построение документа позволяет судить о рентабельности производства за определенный период и с его помощью можно провести анализ безубыточности.
Составление бюджета капитальных вложений (инвестиционного бюджета) — это процесс планирования и управления долгосрочны¬ми инвестициями организации. [63, c.267]
В инвестиционном бюджете происходит окончательное определе¬ние объектов инвестирования, объемов и сроков реальных инвести¬ций. В этом документе особое внимание должно быть сосредоточено на влиянии новых инвестиций на финансовые результаты деятельно¬сти предприятия, величину прибыли. Определяя кон¬кретные направления использования финансовых ресурсов, следует учитывать различия в уровне получаемой отдачи и выбирать затраты, обеспечивающие предельно высокую рентабельность. При этом фи-нансовые затраты необходимо соотносить со сроками их окупаемости. [31, c. 163]
Недостаточная величина капитальных вложений означает, что организация не освоит текущий объем продаж. Избыточные капи¬тальные вложения чреваты простоями и пустующими производст¬венными площадями, снижением эффективности труда в масштабах коммерческой организации. Внеоборотные активы влекут за собой постоянные издержки, которые повышают порог безубыточности.
Вероятность правильного решения будет выше, если разделить предполагаемые капитальные вложения на две группы:
• капитальные вложения первой необходимости, без которых само выживание коммерческой организации находится под угрозой;
• дискреционные капитальные вложения, которые служат сни¬жению затрат или повышению прибыли, однако не являются жиз¬ненно необходимыми. [39, c. 231]
При составлении инвестиционного бюджета также необходимо распределить капитальные затраты по структурным подразделениям. Для этого определяется, какие виды затрат будут финансироваться централизовано (за счет предприятия), а какие – в рамках отдельного бизнеса структурного подразделения.
Главная задача бюджета движения денежных средств (БДДС) — проверить реальность источников поступления средств (притоков) и обоснованность расходов (оттоков), синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах. Это документ, позволяющий реально оценить, сколько денежных средств и в каком периоде потребуется организации. [45, c. 92]
Необходимость подготовки данного документа обусловлена следующим:
• понятия «доходы» и «расходы» в бюджете доходов и расходов не отражают действительного движения денежных средств: затраты на реализованную продукцию не всегда относятся к тому же временному интервалу, в котором последняя будет отгружена потребителю;
• в бюджете доходов и расходов отсутствует информация о направлениях деятельности предприятия: производственной (основной), финансовой и инвестиционной. [58, c.183]
В течение бюджетного периода потребность в денежных средствах может существенно изменяться. Возможна ситуация, когда показатели БДДС свидетельствуют о достаточной ликвидности организации к концу бюджетного периода, а план с разбивкой по кварталам (месяцам, декадам, неделям) может показать недостаток денежных средств в один или несколько моментов периода. Поэтому важно отслеживать ожидаемые поступи и платежи во временном разрезе.
Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств можно показать следующим образом (табл. 1.3.). [50, c. 34]
Бюджета движения денежных средств отражает притоки и оттоки денежных средств по теку¬щей, инвестиционной и финансовой деятельности, которые пред¬полагается получить в течение бюджетного периода (одного года). Сальдо по каждому виду деятельности образуется как разность ито-говых величин трех разделов доходной части плана и соответствую¬щих разделов расходной части.
Таблица 1.3
Взаимоотношения между общим бюджетом и бюджетом денежных средств

Элементы бюджета денежных средств Источники информации
Поступления денежных средств
От продаж за деньги
Поступления от продаж в кредит

 

 

Поступления от продажи своих активов
Полученные займы

Бюджет продаж (с платой).
Бюджет продаж (в кредит), плюс порядок поступления денег (определенный процент в первый месяц, во второй и т.д.).
Прогнозный отчет о прибылях и убытках.

Бюджет денежных средств предыдущих месяцев.
Выплаты денежных средств
За прямые материалы. За вспомогательные материалы


За прямой труд

За ОПР

За коммерческие расходы

За общие и административные расходы

За капитальные затраты

Налоги на прибыль

 

Расходы по процентам
Возврат займов Бюджет закупки/использования материалов.
Бюджет общепроизводственных расходов (ОПР) и бюджет закупки материалов.

Бюджет по труду

Бюджет ОПР

Бюджет коммерческих расходов

Бюджет общих и административных расходов


Бюджет капитальных затрат

Оценки из отчета о прибылях и убытках прошлого года и предположения текущего года.
Прогнозный отчет о прибылях и убытках

Кредитные договора

С помощью такой формы бюджета движения денежных средств организация может проверить реальность источников поступления средств и обоснованность расходов, синхронность их возникновения, определить возможную величину потребности в заемных средствах в случае возникновения дефицита средств. Бюджет считается окончательно составленным, если в нем предусмотрены источники покрытия дефицита. [61]
Прогноз баланса — это прогноз состояния активов и пассивов предприятия, в соответствии со сложившейся струк¬турой активов и обязательств и ее изменением в процессе реализа¬ции бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и инвестиционного бюджета. Он, как и бухгалтерский баланс, состоит из двух основных разделов — актива и пассива, которые должны быть равны между собой. Прогноз баланса строится на основе баланса на начало периода с учетом предполагаемых изменений каждой статьи баланса. Для определения изменения в статьях баланса используется информация, содержащаяся в бюджете доходов и расходе и бюджете движения денежных средств (БДДС) в соответствии с формулой 1.7. [31, c.172]


= + + + -


Назначение прогноза баланса — показать, как изменится балансовая стоимость коммерческой организации в результате осуществления финансово-хозяйственной деятельности организации в целом или ее структурных подразделений в течение бюджетного периода. В отличие от бухгалтерского баланса прогноз баланса может быть составлен не только для органи¬зации в целом, но и для отдельного вида бизнеса и структурного подразделения (самостоятельного юридического лица или филиала). [65, c. 362]

 

 

1.4. Российская и зарубежная специфика бюджетирования

Одним из важных инструментов управления предприятием в условиях рыночной экономики является бюджетное планирование (бюджетирование). Этот элемент является новым для российских предприятий постсоциалистической экономики.
Бюджетирование как управленческая технология на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но как управленческая технология для многих предприятий и фирм бюджетирование еще экзотика. Связано это с недостаточно четким пониманием назначения бюджетирования, его возможностей. Добавляет путаницы появление довольно большого количества разного класса программного обеспечения по автоматизации бюджетирования. У многих руководителей фирм создается впечатление, что настройка приобретенной компьютерной программы по автоматизации бюджетирования снимет все вопросы. На самом деле автоматизация бюджетирования должна происходить только тогда, когда произошла постановка внутрифирменного бюджетирования как управленческой технологии и как реально существующего процесса. [26]
Наиболее эффективно работающую зарубежную компанию отличает высокий уровень бюджетирования.
Предприятия за рубежом при бюджетировании ориентируется на возможности сбыта своей продукции. Исходя из этого, они планируют: объёмы продаж, прибыль, издержки производства, капитальные вложения, потребность в кредитах, источники их погашения и др.
Система бюджетов западных компаний включает:
• прогноз баланса активов и пассивов;
• прогноз о прибылях и убытках;
• прогноз о движении денежных средств;
• прогноз основных финансовых показателей (объем продаж, издержек производства и обращения, прибыли и т.д.);
• долгосрочный прогноз капитальных вложений и оценки инвестиционных проектов;
• долговременную стратегию финансирования компании. [18, c. 59]
При этом все разделы плана тесно взаимосвязаны (высокий уровень бюджетирования).
Бюджетирование отталкивается от фактических данных работы предприятия за предыдущий период. Следовательно, точность фактических данных определяет надёжность плановых показателей. Поэтому в зарубежных экономиках большое значение придаётся бухучёту и статистическим методам обработки данных. [40, c. 293]
Исходными данными при бюджетировании деятельности предприятия являются показатели рынка. При этом бюджетирование отталкивается от так называемых "узких мест".
Для производственных подразделений предприятия основное значение имеют два показателя:
• номенклатура продукции с максимальной степенью детализации и количества по видам продукции;
• издержки производства; издержки в зарубежных фирмах планируются и учитываются по участкам. [44, c. 92]
Основными условиями обеспечения надёжности бюджетирования в зарубежных фирмах считаются:
• снижение издержек на продукцию;
• повышение качества продукции;
• расширение потребительских свойств продукции. [46, c. 466]
Только в этом случае можно выжить в условиях жёсткой конкуренции.
Применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики. [60, c. 389]
Сегодня в России отсутствует четкая взаимосвязь бюджетирования как управленческой технологии (от методического обеспечения до системы организационно-распорядительной документации) и программного обеспечения по автоматизации финансового планирования. Большинство консалтинговых разработок и компьютерных программ существуют сами по себе, что значительно осложняет постановку внутрифирменного бюджетирования и финансового планирования в российских компаниях. Это вызвано отсутствием единой концептуальной основы, а проще говоря, понимания того, что такое бюджетирование, для чего оно нужно. [7, c. 342]
Консалтинговые услуги часто бывают так сильно привязаны к бухгалтерской отчетности, что финансовое планирование не мыслится в идеологическом отрыве от последних указаний и разъяснений ближайшей налоговой инспекции. Такой подход считается лучшей и наипервейшей “доблестью” нашего аудитора. При этом забывают о главном: бюджетирование нужно руководителям и собственникам фирмы, но никак не налоговым органам. Именно поэтому многие проекты по постановке бюджетирования, осуществленные ведущими российскими консалтинговыми фирмами (вроде того, что сделала фирма “Юникон” в “Татэнерго”, например), остаются больше проектами, перспективы которых не всегда ясны. Но при таком подходе предприятие получает хоть какие-то знания методологического порядка.
Другой подход еще хуже. Он состоит в попытке руководителей предприятия или фирмы (не всегда понятно, по каким причинам, но явно не в согласии со здравым смыслом) вначале закупить какую-то мощную компьютерную систему (типа R3 немецкой фирмы SAP), а затем на ее основе пытаться построить систему бюджетирования. При этом придется затратить намного больше денег. Очень быстро счет начинает идти на миллионы долларов. Несмотря на то, что система R3, по информации фирмы SAP, как нельзя лучше подходит для постановки внутрифирменного бюджетирования, используется на самых крупных и самых богатых предприятиях России, внедряется на некоторых из них уже около 7—8 лет, нам до сих пор не известны примеры успешной реализации проектов внутрифирменного бюджетирования на ее основе. Правда, по данным специалистов фирмы SAP, где-то на российских просторах есть одна успешная попытка, но верится в такую информацию пока не более чем в прекрасную легенду. [11]
Следует отметить три источника, которые предстоит задействовать при постановке бюджетирования на российских предприятиях:
• методологию бюджетирования, базирующуюся на западных принципах финансового менеджмента (естественно, адаптированных к российским условиям);
• создание корпоративных баз данных, основанных на сборе и обработке первичной документации, включая всю информацию, циркулирующую в бухгалтерской отчетности и (это самое важное) помимо нее, причем в более оперативном режиме, чем это необходимо для представления утвержденных форм бухгалтерской отчетности в налоговые органы;
• строгое следование принципам конфиденциальности. [10, c. 1356]
Бюджетирование сегодня становится важнейшим конкурентным преимуществом российского предприятия. Постановку задач и распределение ресурсов отмечают в качестве основных функций бюджетирования 95% предприятий, вознаграждение по результатам - 84%, принятие решений об инвестициях - 83% (UK Beyong Budgeting Round Table Survey, 2001). Российские предприятия пришли к выводу, что только правильно организованный процесс финансового планирования и управления бюджетом позволяет сегодня предприятию двигаться вперед и развиваться в условиях свободного рынка. [67, c. 416]
Можно выделить следующие наиболее острые проблемы бюджетирования, стоящие перед российскими предприятиями:
• несогласованность бюджетов со стратегией предприятия – 44%;
• отсутствие научно обоснованных нормативов расходования ресурсов – 23%;
• неоптимальная система управления предприятием – 21%;
• необходимость частных корректировок – 5%;
• высокая длительность процесса составления бюджетов – 4%;
• невозможность точной оценки прогнозов - 3%. [25 ]
В одном из регионов России исследование состояния бюджетирования было проведено на примере 87 крупных и мелких организаций. В результате исследования изучались такие вопросы, как наличие системы планирования или бюджетирования на предприятии, состояние оперативного управления и их влияние на финансово-экономические результаты деятельности, ознакомление с практикой внедрения бюджетирования на предприятии.
По результатам исследования были сделаны следующие выводы:
• более 90% организаций не занимаются планированием своей деятельности;
• планирование в основном присуще крупным промышленным организациям и строится оно по примеру техпромфинплана; оперативное управление в таких организациях заключается в основном в отслеживании отклонений фактических результатов от запланированных, которое проводится в конце отчетного периода или, в лучшем случае, в конце каждого месяца
• по сравнению с началом 90-х гг. наблюдается тенденция к увеличению числа организаций, внедряющих системы планирования и бюджетирования. [33]
Деятельность российских организаций, использующих системы бюджетирования, характеризуются более высоким уровнем экономической эффективности по сравнению с другими организациями. Их преимущество по общему показателю экономической эффективности обусловлено относительно высоким уровнем средних индивидуальных показателей производительности труда, рентабельности продукции, фондоотдачи и оборачиваемости оборотных средств.
По всем финансово-экономическим показателям эффективность производства выше у тех организаций, которые используют в своей деятельности бюджетирование. Особенно это заметно по рентабельности продукции: организации, использующие бюджетирование, имеют положительный финансовый результат. Также наблюдается повышение деловой активности (оборачиваемости оборотных средств) при постановке системы бюджетирования в организациях. Это связано с тем, что в рамках бюджетирования можно рассчитать оптимальный размер партии сырья или товара, что ведет к снижению затрат на хранение и доставку товара, уменьшению остатков на складе и, как следствие, увеличение оборачиваемости запасов. Увеличение фондоотдачи при внедрении системы бюджетирования связано с тем, что тщательным образом разрабатывается производственная программа, в некоторых организациях используются элементы ее оптимизации. Бюджетирование способно усовершенствовать этот механизм, так как в его рамках можно обосновать необходимость обновления технической базы организации и составить его план (инвестиционный бюджет) с точки зрения требований рыночной экономики и денежных потоков организации, детальный анализ которых возможен только в рамках бюджетирования. [61]
Как показывает практика, оперативное управление экономической деятельностью организаций возможно только в рамках бюджетирования. В основе оперативного управления лежит анализ по отклонениям. Однако, анализ, как правило, проводится по истечении отчетного периода, а это не дает возможность своевременно принимать оперативные управленческие решения. К тому же руководители не видят текущее финансовое состояние и не могут оценить уровень риска, присущий организации в каждый отдельно взятый момент времени. Оперативное управление позволит не только улучшить финансовое состояние, но и моделировать его развитие, на основании этого обосновывать управленческие решения. [46, c. 351]

ВЫВОДЫ:
Проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в российских организациях.
При определении назначения бюджетирования в организации, выявлено, что в каждой компании может быть свое назначение бюджетирования в зависимости, как от объекта финансового планирования, так и от системы финансовых и нефинансовых целей. Поэтому, в каждой организации в качестве управленческой технологии бюджетирование может преследовать свои собственные цели и использовать свои средства, свой собственный инструментарий.
В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.
Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Раскрыты особенности бюджетирования в России и зарубежных странах. Было выявлено, что как управленческая технология оно на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.

 

 

 

 

 

 

2. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Оценка бюджетирования на предприятии

ООО «Стар» было создано и учреждено на основе действующего законодательства и в порядке предусмотренном Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», устава организации и договора о создании ООО от 05.05.1999 года.
«Стар» является обществом, созданным на основе добровольного соглашения юридических лиц, объединяющих свои средства и имеющих целью удовлетворение общественных потребностей и извлечения прибыли.
Общество относится к субъектам малого предпринимательства и является юридическим лицом, имеет гражданские права и несет обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральным законом, может от своего имени приобретать и осуществлять личные неимущественные права
Общество имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, печать, штамп со своим полным фирменным наименованием и указанием местонахождения фирмы. В соответствии с законом к учредительным документам относятся учредительный договор и устав.
Предприятие создано на неограниченный срок и приобретает права юридического лица с момента ее государственной регистрации.
Основной целью ООО «Стар» является удовлетворение потребностей в продукции, производимой обществом и получение прибыли. Предприятие занимается производством и реализацией мягкой и корпусной мебели.
Ассортимент продукции ООО «Стар» представлен в виде спальных гарнитуров, компьютерных столов, мягкой мебели.
На сегодняшний день предприятие оснащено новейшим станочным парком и самыми передовыми технологиями в области изготовления корпусной и мягкой мебели.
Производимая продукция проходит строгий контроль качества, огромное внимание уделяется деталям, а также дизайну и удобству в эксплуатации.
Самым молодым из направлений работы предприятия, которое осуществляется в данное время, является бюджетирование. Оно было впервые внедрено в 2002 году.
В настоящее время разработан и утвержден "Стандарт формирования бюджета ООО «Стар», который включает следующие основные положения.
Концепция бюджетирования деятельности предприятия. Бюджет - это скоординированный по всем подразделениям или функциям план работы организации, базирующийся на комплексном анализе прогнозов изменения внешних и внутренних параметров и получении посредством расчета экономических и финансовых индикаторов деятельности предприятия. Бюджетный период выбран в рамках одного календарного года. Это объясняется тем, что за такой промежуток времени выравниваются сезонные колебания конъюнктуры.
Бюджетный процесс предполагает формирование, согласование и утверждение бюджетов, а также контроль за их исполнением и возможность оперативного внесения необходимых корректировок. Бюджетирование включает два аспекта: организационный и методологический. С организационной точки зрения процесс бюджетирования на предприятии представляет собой систему организационного взаимодействия, в которую входят центр планирования (ЦП), центр финансовой ответственности (ЦФО) и центр затрат (ЦЗ). Она направлена на составление обоснованных бизнес-прогнозов функциональным областям деятельности предприятия и дальнейшее получение на их основе бизнес-заданий посредством финансово-хозяйственного моделирования.
Центр планирования - структурные подразделения предприятия или должностные лица, имеющие исключительное право на определение основных тенденций работы предприятия посредством составления бизнес-прогнозов.
Бизнес-прогнозы - представляют собой совокупность предполагаемых данных, отражающих особенности внешней и внутренней среды предприятия на будущий период. Бизнес-прогнозы дифференцируются по направлениям прогнозирования: спрос, нормируемые затраты, налогообложение, инфляция и т.д.
Центры финансовой ответственности - структурные подразделения предприятия или должностные лица, в функциональные обязанности которых входит контроль за составлением прогноза деятельности предприятия состоящего из совокупности бизнес-заданий, а также за движением материально-финансовых ресурсов по закрепленным за ними статьям на этапе фактической реализации запланированных мероприятий.
Бизнес-задания - рассчитываются на основании бизнес-прогнозов и предназначены для определения финансово-экономических показателей деятельности предприятия.
Центры затрат - направления расходования материально-финансовых ресурсов предприятия.
С методологической точки зрения общий бюджет состоит их двух основных бюджетов операционного и финансового.
Операционный бюджет показывает планируемые операции на предстоящий год для сегмента или отдельной функции предприятия. Операционный бюджет включает в себя такие бюджеты, как бюджет доходов, производственный бюджет, бюджеты закупок, бюджет заработной платы и др. Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования в плановом периоде. Финансовый бюджет включает в себя инвестиционный бюджет, бюджет денежных средств предприятия.
Координация процесса бюджетирования. Постоянно действующим органом, который занимается тщательной проверкой стратегических и финансовых планов, даёт рекомендации, разрешает разногласия и оперативно вносит коррективы в деятельность компании, выступает Совет директоров ООО «Стар». Он принимает годовой бюджет и согласовывает ежемесячные корректировки бюджета, а также анализирует исполнение бюджета и принимает управленческие решения при возникновении отклонений. Его решения утверждаются Генеральным директором.
Совет директоров собирается в соответствии с планом заседаний для анализа исполнения бюджета за прошедший период и принятия решений о внесении корректировок. Координация работы исполнителей в рамках бюджетного процесса на предприятии возлагается на планово-экономический отдел.
Порядок формирования годового бюджета. Совет директоров определяет срок рассмотрения бюджета предприятия на плановый период. На основании указанной даты, планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки составления бизнес-прогнозов. Центры планирования формируют бизнес-прогнозы и передают их в планово-экономический отдел для рассмотрения и согласования. После согласования производится предварительный расчет бюджета. После осуществления необходимых поправок бюджет выносится на рассмотрение Генеральному директору. Он инициирует внесение требуемых корректировок и выносит бюджет на рассмотрение и утверждение Совета директоров предприятия.
После утверждения бюджетные показатели доводятся до центров финансовой ответственности и центров затрат предприятия.
Порядок корректировки годового бюджета. Корректировка бюджета может быть инициирована генеральным директором или по представлению членов Совета директоров в случае изменения стратегии предприятия; невозможности выполнения запланированных годовых целевых показателей по объективным причинам; существенных отклонений фактических показателей от целевых и т.д. Для организации корректировки бюджета планово-экономический отдел формирует и рассылает по центрам планирования сроки изменения бизнес-прогнозов. Далее процедура происходит по этапам, перечисленным в настоящем положении.
Накопленный опыт показывает, что использование данного инструмента позволяет вывести систему управления организацией на качественно новый уровень, характеризуемый достижением "прозрачности" принимаемых управленческих решений с точки зрения финансовых последствий, наличием реальной возможности управления финансовыми результатами и денежными потоками структурных единиц и организации как единого целого. Несмотря на очевидность необходимости бюджетирования, в процессе его реализации предприятие столкнулось с рядом факторов, ограничивающих его использование. В первую очередь это, конечно, высокая нестабильность внешней среды. К числу внутренних факторов следует отнести:
• дефицит времени в связи с давлением, приоритетом текущих дел;
• убежденность в том, что главный фактор успеха фирмы - предпринимательский талант руководителей, интуиция и деловые связи;
• недостаточная квалификация служащих;
• негативное отношение к планированию, ассоциируемое с советской плановой экономикой др.
Потребовалось проведение огромной работы по преодолению влияния этих факторов. В качестве отправного пункта был рассмотрен ряд предложенных методик бюджетирования и несколько программных продуктов.
Не смотря на недолгое время использование системы бюджетирования, она уже дает конкретные результаты. Во-первых, составление бюджетов делает прозрачным расходование средств для руководителей подразделений, и они могут корректировать свои расходы на те или иные цели. Во-вторых, начальники подразделений чувствуют ответственность за соблюдение плановых показателей, которые заложены у них в бюджетах. В-третьих, уже начали выявляться некоторые внутренние ресурсы общества, которые можно использовать с намного большей выгодой.
Несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. Они касаются, в частности систематизации теоретических подходов к сущности бюджетов и бюджетирования; специфических принципов бюджетирования; применения сценарного подхода; разработки системы информации для бюджетирования и механизма анализа отклонений; организационной процедуры внедрения бюджетирования и др.
В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Основными направлениями их решения представляются:
• исследование и адаптация зарубежных методик составления бюджета к современным условиям функционирования отечественных организаций, в том числе к существующей системе учета и контроля его исполнения;
• разработка собственных методик бюджетирования, наиболее полно учитывающих отраслевые и специфические особенности конкретного предприятия;
• использование и совершенствование современных информационных технологий поддержки управленческих решений в этой области.
Использование бюджетирования привело к несомненным выгодам и для собственников, и для менеджеров, и для персонала ООО «Стар»:
• собственник получил не только полный и эффективный контроль за финансовыми потоками собственного предприятия, но и емкую, информативную и простую в понимании отчетность (ранее имелся дефицит релевантной информации финансового характера, в связи с ориентацией учета на внешних, а не внутренних пользователей информации);
• руководители всех уровней приобрели эффективный инструмент управления финансовыми потоками, недопущения кассовых разрывов, оперативную и достоверную комплексную информацию и отчетность о направлениях и суммах расходов, источниках и статьях поступлений финансов;
• персонал получил четкие инструкции к ежедневным действиям, четкое распределение полномочий, ответственности и обязанностей, а также эффективный контроль работы.


2.2. Анализ сбытовой деятельности ООО «Стар»

Реализация продукции является завершающей стадией кругооборота средств предприятия. От ее величины зависят результаты финансово-хозяйственной деятельности, показатели оборачиваемости и рентабельности. Объем реализации продукции определяется или по отгрузке продукции покупателям, или по оплате (выручке); может выражаться в сопоставимых, плановых и текущих ценах. В условиях рыночной экономике этот показатель приобретает первостепенное значение. От того, как продается продукция, какой спрос на нее на рынке, зависит, и объем ее производства. В таблице 2.1. показана статистика реализации продукции за 2001-2003 года.
Таблица 2.1
Динамика реализации продукции

Год Общий объем продаж, тыс. руб. Темпы роста, %
2001 1256 100
2002 1997,3 159
2003 3395,6 170

Расчет среднегеометрической взвешенной:

 

Т прироста = 164% - 100% = 64%

При сравнении двух последних лет (2002 и 2003) выявлено, что объем реализации увеличился на 70% (170% - 100%). Среднегодовой темп прироста составляет 64%. Для большей наглядности динамика реализации продукции изображена на графике (рис.2.1.)

Рис. 2.1. Динамика реализации продукции

Для более подробного анализа рассмотрим объем реализации мебели по ассортименту (табл.2.2.).
Таблица 2.2.
Анализ объема реализации по ассортименту

Наименование изделия Объем реализации, шт. Отклонение Уд. вес в общем объеме реализации, %
2002 2003 Абс. Отн,% 2002 2003
Спал. гар. «Софи» 19 32 13 168,4 14,2 15,2
Спал. гар. «Рио» 13 22 9 169,2 9,7 10,5
Спал. гар. «Орхидея» 7 5 2 71,4 5,1 2,4
Спал. гар. «Элита» 19 33 14 173,7 14,2 15,7
Мяг. меб. «Каприз» 16 27 11 168,8 11,9 12,8
Мяг. меб. «Валенсия» 15 25 10 166,6 11,2 11,9
Мяг. меб. «Жемчужина» 9 9 0 0 6,7 4,2
Мяг. меб. «Соренто» 21 31 10 147,6 15,6 14,8
Мяг. мебель «Триумф» 15 26 11 173,3 11,2 12,4
ИТОГО 134 210 76 170 100 100

В ходе исследования определены данные по ассортименту изделий, выпускаемых ООО «Стар», которые показывают, что организация увеличила реализацию в общем объеме ассортимента на 76 шт. комплектов мебели (210-134), или на 76% (176%-100%). В объеме ассортимента 2002 года наибольший удельный вес составляют:
• спальный гарнитур «Софи» (14,2%) или 19 комплектов;
• спальный гарнитур «Элита» (14,2%) или 19 комплектов;
• мягкая мебель «Каприз» (11,9%) или 16 комплектов;
Наименьший удельный вес в ассортименте 2002 года составляют:
• спальный гарнитур «Орхидея» (5,1%) или 7 комплектов;
• мягкая мебель «Жемчужина» (6,7%) или 9 комплектов.
В ассортименте 2003 года наибольший удельный все также занимают следующие модели:
• спальный гарнитур «Элита» (15,7%) или 33 комплекта;
• спальный гарнитур «Софи» (15,2%) или 32 комплекта;
• мягкая мебель «Соренто» (14,8%) или 31 комплект;
Горизонтальный анализ моделей мебели демонстрирует, что реализация почти всех моделей за 2003 год возросла. Но среди них также выделяются комплекты, реализация которых осталась на прежнем уровне или снизилась. Например, такие как:
• спальный гарнитур «Орхидея» на 28,6% (71,4%-100%) или на 2 комплекта (5-7);
• мягкая мебель «Жемчужина» на 0% ли на 0 комплектов (9-9).
У следующих моделей напротив, наблюдается значительное увеличение объемов продаж:
• спальный гарнитур «Элита» на 73,7% (173,7%-100%) или на 14 комплектов (33-19).
• Мягкая мебель «Триумф» на 73,3% (173,3%-100%) или на 9 (26-15) комплектов;
• мягкая мебель «Каприз» на 68,8% (168,8%-100%) или на 11 комплектов (27-16);
• мягкая мебель «Валенсия» на 66,6% (166,6%-100%) или на 10(25-15) комплектов.
Увеличение реализации этих моделей увеличило общий объем ассортимента на 20,9% (44*100/210).
На изменение объема продаж в определенной степени влияет изменение остатков отгруженных на начало и конец года, но не оплаченных в срок (табл.2.3).
Таблица 2.3.
Анализ факторов изменения объема реализации продукции

Показатель 2002 год 2003 год Изменение объема реализации
Абс. Относ., %
Выпуск продукции, шт. 129 200 71 155
Остаток продукции на складе:
• на начало года
• на конец года
9
14
14
4
5
-10
155,6
28,6
Реализация продукции
(стр.1+стр.2.1-стр.2.2.) 134 210 76 170

Данные таблицы показывают, что организация реализовала продукции в 2003 году на 70% (170%-100%) или на 76 комплект мебели больше, чем в 2002 году. Это произошло за счет следующих факторов:
• увеличение рынка сбыта;
• увеличение объема поступлений продукции в соответствии с заявками на 71 комплекта (200-129), что повлекло за собой увеличение объема реализации на 52,9% (71*100/134);
• остатки на начало года составили 5 (14-9) комплектов, что увеличило объем реализации на 3,7% (5*100/134), а снижение остатков на конец года на 10 (4-14) увеличило объем реализации на 7,5% (10*100/134).
52,9%+3,7%+7,5% = 70%
Полученные расчеты свидетельствуют о том, что в большей степени на увеличение объема реализации повлияло увеличение объема поступлений (52,9%), что напрямую связано с увеличением рынка сбыта и снижение остатков на конец года (7,5%). Предприятие увеличило поступления продукции на 55% (155%-100%), что положительно характеризует его деятельность.
Анализ структуры сбыта в разрезе видов продукции, выпускаемой предприятием, показан в таблице 2.4.
Таблица 2.4
Анализ структуры товарной продукции

Показатель 2002 год 2003 год Отклонение
Спальный гарнитур «Софи»
Объем реализации, шт. 19 32 13
Цена единицы продукции, руб. 10200 10500 300
Себестоимость единицы продукции, руб. 7854 7980 126
Валовая прибыль, руб. 44574 80640 36066
Рентабельность, % 23 24 1
Спальный гарнитур «Рио»
Объем реализации, шт. 13 22 9
Цена единицы продукции, руб. 20100 22123 2023
Себестоимость единицы продукции, руб. 14472 15707 1235
Валовая прибыль, руб. 73164 141152 67988
Рентабельность, % 28 29 1
Спальный гарнитур «Орхидея»
Объем реализации, шт. 7 5 2
Цена единицы продукции, руб. 13000 13600 600
Себестоимость единицы продукции, руб. 10660 10880 220
Валовая прибыль, руб. 16380 13600 2780
Рентабельность, % 18 16 2
Спальный гарнитур «Элита»
Объем реализации, шт. 19 33 14
Цена единицы продукции, руб. 15000 16800 1800
Себестоимость единицы продукции, руб. 10050 10752 702
Валовая прибыль, руб. 94050 199184 105134
Рентабельность, % 33 35 2
Мягкая мебель «Каприз»
Объем реализации, шт. 16 27 11
Цена единицы продукции, руб. 17000 18300 1300
Себестоимость единицы продукции, руб. 12750 13725 975
Валовая прибыль, руб. 68000 123525 55525
Рентабельность, % 25 25 0
Мягкая мебель «Валенсия»
Объем реализации, шт. 15 25 10
Цена единицы продукции, руб. 22600 23500 900
Себестоимость единицы продукции, руб. 17854 18095 241
Валовая прибыль, руб. 71190 135125 63935
Рентабельность, % 21 23 2

Продолжение таблицы 2.4
Мягкая мебель «Жемчужина»
Объем реализации, шт. 9 9 0
Цена единицы продукции, руб. 12300 13150 850
Себестоимость единицы продукции, руб. 10578 11046 468
Валовая прибыль, руб. 15498 18936 3438
Рентабельность, % 14 16 2
Мягкая мебель «Соренто»
Объем реализации, шт. 21 31 10
Цена единицы продукции, руб. 14100 15000 900
Себестоимость единицы продукции, руб. 9588 9900 312
Валовая прибыль, руб. 94752 158100 63348
Рентабельность, % 32 34 2
Мягкая мебель «Триумф»
Объем реализации, шт. 15 26 11
Цена единицы продукции, руб. 9900 10980 1080
Себестоимость единицы продукции, руб. 7029 7686 657
Валовая прибыль, руб. 43065 85644 42579
Рентабельность, % 29 30 1

Из данных таблицы видно, что за последние два года имеется тенденция к увеличению прибыли за счет роста сбыта продукции, следовательно, и снижения себестоимости, а также повышения цен на нее. Но среди производимых, организацией моделей можно выделить, такие комплекты, которые имеют неизменный уровень сбыта (мягкая мебель «Жемчужина») и даже имеют тенденцию к снижению объема продаж (спальный гарнитур «Орхидея»). У них можно наблюдать так же и самую низкую рентабельность. Следствием этого является занижение прибыли, которую предприятие могло бы получать.
Основную часть прибыли предприятие получает от реализации продукции. В процессе анализа изучается динамика прибыли от реализации продукции, и определяются факторы изменения ее суммы. Прибыль от реализации зависит от четырех факторов: объема реализации продукции, ее структуры, себестоимости и уровня среднегодовых цен. В таблице 2.5 представлен анализ финансовых результатов от реализации продукции.

 


Таблица 2.5
Анализ финансовых результатов от реализации продукции

Показатели 2002 2003 Отклонение
Выручка от реализации, тыс. руб. 1997,3 3395,6 1398,3
Себестоимость реал. продукции, тыс. руб. 1476,7 2546,7 1250,5
Коммерческие расходы, тыс. руб. 139 188,2 49,2
Прибыль до налогообложения, тыс. руб. 381,6 660,7 98,6
Налоги из прибыли, тыс. руб. 91,58 158,6 23,7
Прибыль, тыс. руб. 290 482,1 75,1

Ср. отпускная цена =
Ср. отпускная цена 2002 года = 1997300/134 = 14905,2 руб.
Ср. отпускная цена 2003 года = 3395600/210 = 16169,5 руб.

Рассчитаем рентабельность реализованной продукции:
Рр.п. = П/В,
где П – прибыль в распоряжении предприятия;
В – выручка от реализации продукции.
Рр.п. = 290000/1997300*100 = 14,5 (2002 год);
Рр.п. = 482100/3395600*100 = 16 (2003 год).

Этот показатель – рентабельность реализованной продукции используется для контроля над взаимосвязью между ценами, количеством реализованной продукции и величиной издержек, связанных с деятельностью предприятия (реализацией продукции).
Объем реализации продукции оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Увеличение объема продаж рентабельной продукции приводит к пропорциональному увеличению прибыли. Если же продукция является убыточной, то при увеличении объема продаж происходит уменьшение суммы прибыли. Структура продукции может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на сумму прибыли. Если увеличится доля рентабельных видов продукции в общем объеме ее реализации, то сумма прибыли возрастает, и наоборот, при увеличении удельного веса низкорентабельной или убыточной продукции общая сумма прибыли уменьшится. Себестоимость продукции и прибыль находятся в обратно пропорциональной зависимости: снижение себестоимости приводит к соответствующему росту суммы прибыли и наоборот. Изменение уровня среднереализованных цен и величина прибыли находятся в прямопропорциональной зависимости: при увеличении уровня цен сумма прибыли возрастает и наоборот. Проведем факторный анализ
Прибыль = Объем реализации * отпускная цена – (себестоимость + коммерческие расходы).
В ходе оценки бюджетирования на предприятии, было выявлено, что, несмотря на немаловажную работу уже проделанную в этой области, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов. В связи с ужесточением конкуренции на рынке, эти проблемы приобретают особую значимость. Поэтому в настоящее время в ООО «Стар» специалистами разрабатываются приоритетные направления для дальнейшего развития бюджетирования на предприятии.
Проведено исследование сбытовой деятельности ООО «Стар». Результаты показали, что на увеличение прибыли предприятия большое влияние оказывает объем реализуемой продукции (на 52,9%). Это связано с увеличением рынка сбыта и снижением остатков на конец года (на 7,5%).
Также установлено, что каждый год на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, производимой продукции имеются модели мебели, у которых уровень спроса остался на прежнем уровне или даже понизился (спальный гарнитур «Орхидея» и комплект мягкой мебели «Жемчужина»). Также данные виды продукции обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможности получать дополнительную прибыль организации.

 

 


3. СОВЕРШЕНСТОВАНИЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ НА ООО «СТАР»

3.1.Приоритеты бюджетного периода

Во второй главе в ходе анализа сбытой деятельности ООО «Стар» были выявлены модели, у которых уровень реализации ниже, чем у остальных представленных в ассортименте комплектов. К ним относятся спальный гарнитур «Орхидея» и мягкая мебель «Жемчужина». Поэтому для увеличения уровня спроса было принято решение о совершенствовании, как дизайна, так и самого корпуса данных видов моделей.
Для улучшения моделей, проанализировано огромное количество параметров, на основании чего и принято решение о разработке и внедрении нововведений. Сегодня маркетинг нацелен, прежде всего, на потребителя. Существуют важные факторы, такие как простота, удобство и надежность мебели. Именно наличие этих деталей придает мебели дополнительную ценность.
Приобретая мебель, потребитель хочет получить вещь, не только имеющую привлекательный внешний вид, обладающую хорошими функциональными свойствами, надежную и удобную в эксплуатации. Совершив продажу, очень важно создать ему мотив для будущей покупки мебели в нашей организации.
Основываясь на эти выводы, были разработаны приоритеты планируемого бюджетного периода. Они заключаются в следующем.
В комплекте мягкой мебели «Жемчужина» применены 2–конусные пружины с диаметром опорного кольца 83 мм. Использование пружинного блока повышает упругость мягких элементов, равномерно распределяет нагрузку в мягких элементах сидений, обеспечивает надежность и долговечность мебели.
Пружинные блоки изготавливаются разных габаритных размеров: по длине, ширине и высоте. Пружины термообработаны для обеспечения стабилизации высоты пружины. Благодаря специальной конструкции пружинный блок идеально сбалансирован.
Для обеспечения максимальной комфортности используется новый объемный нетканый материал "Спрут". Это мягкий, легкий, упругий наполнитель для мебели и матрацев. Состав сырья: шерсть, хлопок, лен с добавками полиэстера и полипропилена. "Спрут" безвреден для здоровья человека, не вызывает аллергической реакции даже у людей страдающих астматическими заболеваниями. Идеальное сочетание мягкого настилочного слоя и пружинного блока обеспечивают максимальное удобство, позволяет создавать ортопедический эффект и комфорт во время отдыха.
Также в комплекте используется механизм трансформации 559, соответствующий передовым тенденциям в разработке мебельной фурнитуры и комплектующих механизмов трансформации с газовой пружиной. Данный механизм состоит из шарнирно соединенных элементов - щеки, опорной планки, двух тяг и газовой пружины. Механизм комплектуется газовой пружиной усилием 1000N, предназначен для подъема матраса тахты. Механизм крепится к бруску рамы тахты опорной планкой, для чего в ней имеются восемь крепежных отверстий 6,5 мм под болт или винт М6. Матрас тахты крепится к щеке механизма, для чего в последнем имеются крепежные отверстия 10,5мм под болт или винт М10 и отверстия 6,5 мм под болт или винт М6. Крепежные отверстия в правом и левом брусках рамы матраса должны быть также сосны, отклонение не должно превышать 2 мм.
Отличительной особенностью данной модели мебели являются подушки сидения со съемными чехлами. Это чрезвычайно удобно, так как их можно снимать для чистки или менять не только по мере изношенности, но и зависимости от настроения.
Для комплекта спального гарнитура «Орхидея» предусмотрены следующие новшества. Осуществлена замена, используемых материалов, таких как фанера и ДВП новым материалом OSB. Сроки службы данного материала практически не ограничиваются. У OSB много преимуществ: высокая прочность; однородность структуры, влагостойкость (разбухание при нахождении в воде в течение 24ч. составляет 17-25%, при этом материал не разрушается и сохраняет свою прочность, поэтому OSB можно использовать для возведения опалубки); простота в обработке (достаточно легко режется и сверлится, может краситься и склеиваться клеями и красками, предназначенными для дерева); способность прочно удерживать гвозди и шурупы (физико-механические показатели у OSB выше в 2,5 раза, чем у ДСП); экологически и гигиенически безвредный материал (несмотря на применение синтетических связывающих для производства, OSB соответствуют классу гигиены Е-1). Кроме того, благодаря минимальным отходам в процессе обработки и распиловки, применение OSB является весьма экономичным.
Все декоративные части мебели выполнены из массива березы, покрашены с использованием передовых итальянских технологий и покрыты двухкомпонентным полиуретановым лаком, для создания покрытий с высокими эстетическими и эксплуатационными характеристиками.
Так же на предприятии планируется осуществить внедрение минифабрики для производства мебели на заказ. Было решено начать с производства компьютерных столов. Во-первых, это тот класс мебели, который требует индивидуального подхода, поскольку здесь необходимо учитывать эргономические аспекты. Во-вторых, это начальный этап к расширению ассортимента продукции, который будет включать производство офисной мебели также на заказ, так как на рынке наблюдается стремительный рост спроса на данный вид.
Назначение системы: разработка проекта мебели в присутствии заказчика и изготовление деталей мебели, поставляемой в разобранном, полностью готовом к монтажу, виде.
Описание принципа работы системы: при поступлении заказа дизайнер совместно с покупателем может произвести разработку проекта мебели на компьютере на основании соответствующих исходных данных (размер помещения, проспект на изделие - аналог, эскизы заказчика).
Затем на компьютере разрабатываются чертежи изделия, которые без распечатки на бумаге могут быть переданы в компьютер обрабатывающего центра. Одновременно разрабатывается и карта раскроя плитных материалов. После их раскроя детали передаются к обрабатывающему центру.
Оператор укладывает заготовки на стол обрабатывающего центра, который выполняет их полную обработку:
• форматная обработка;
• сверление отверстий в кромках;
• сверления отверстий в пластях (под шканты, стяжку и др. фурнитуру);
• выборка пазов по пласти (под задний полик, фурнитуру и т.п.);
• выборка пазов в кромках;
• выборка проемов (под стекло, мойку и т.п.);
• отборка четверти, фрезерование профиля кромки, формирование наклонных кромок;
• выпиливание и фрезерование непрямоугольных деталей (круглой, овальной и другой формы).
Во время обработки деталей на центре тот же оператор успевает производить облицовывание прямолинейных кромок деталей на установленном рядом одностороннем кромкооблицовочном станке, производя и загрузку обрабатывающего центра. Облицовывание кромок может производиться натуральным и синтетическим шпоном - полосовым или рулонным, рейкой из массива, а также толстым пластиком АБС или ПВХ, со снятием фасок, радиусов по кромке и скруглением угла.
Кромки деталей непрямоугольной формы облицовываются на отдельных станках, также обеспечивающих облицовывание всеми видами кромочного материала, или непосредственно в обрабатывающем центре при выборе его модели в соответствующей комплектации.
Круглопильный станок с подрезной пилой и кареткой, для обработки по формату и раскроя на мелкие кратные детали.
Система может быть оснащена ручными устройствами для упаковывания в термоусадочную пленку и ручной обвязки пакета пластмассовой лентой.
Преимуществом предлагаемой системы является ее максимальная гибкость и возможность дальнейшего увеличения производительности путем постепенного дополнения другими станками (станок для раскроя, станок кромкооблицовочный, станок сверлильно-присадочный и др.), без замены исходного оборудования.
Стоимость зависит от набора применяемого оборудования, и сильно меняются в зависимости от комплектации отдельных станков, зависящей от типа и конструкции предполагаемой к производству мебели. Срок окупаемости (по опыту заказчиков) до 10 месяцев.
Таблица 3.1
Комплектация оборудования
Оборудование Марка, тип ДМ
Станок для раскроя плит, вертикальный HOMAG Espana CM 05/42/21 30.140
Обрабатывающий центр WEEKE BP 60 Optimat 95.870
Станок для облицовывания кромок BRANDT KD 56 Optimat 37.280
Станок для облицовывания кромок BRANDT KTD 72 Optimat 17.910
Станок для фрезерования и торцевания свесов BRANDT F13/EK 13 Optimat 18.470
Станок сверлильно-присадочный универс. GANNOMAT Optimat 21 23.650
Станок круглопильный с кареткой ALTENDORF F-45 24.950
Инструмент дереворежущий комплект 4.000
Всего франко-завод, без упаковки 251.220

Данная комплектация минифабрики рассчитана на объем перерабатываемых плитных материалов в смену, З м до 3 и объем производства готовых щитовых деталей в смену, до 550 шт.
Специфической особенностью предприятия, работающего на заказ, является огромная вариантность выпускаемых изделий. Решение для мебельного производства позволяет:
• задавать для каждого изделия соответствующие исходные материалы, фурнитуру, операции по производству;
• работать с различными параметрами исходных материалов (тип, цвет, размеры и пр.);
• работать с многочисленными параметрами полуфабрикатов и конечных изделий;
• работать с неограниченным числом вариантов изделия;
• моделировать новое изделие на основе введенных в систему элементов;
• решать часть задач по проектированию нового изделия;
• рассчитывать цены и сроки поставки в процессе ввода заказов.
Такой подход имеет ряд преимуществ и для потребителей. Во-первых, появляется возможность обустроить интерьер своего дома или офиса в одном стиле, где будет сочетаться одно с другим. Во-вторых, люди обращаются к индивидуальным заказам, в поисках удобства и комфорта. В-третьих, заказчик волен участвовать сам в процессе изготовления и обсуждать дизайн будущей модели мебели, его форму, размеры и материалы.
Конечно, товар на заказ стоит дороже, ведь кроме работы и себестоимости материалов в цену изделия включается «надбавка за штучность».
Естественно все данные совершенствования приведут к изменению цены на продукцию. Для определения цены применим метод прямых затрат. Данный метод применяется для установления цены на новую модификацию традиционного продукта, а также при принятии решения по индивидуальным заказам. В данном методе за основу себестоимости принимается производственная себестоимость. Сбытовые и административные издержки в эту базу не включаются, а предусматриваются в надбавке.
Для расчета предельной продажной цены организации необходима надбавка в размере 20% себестоимости производства. Часть издержек, которая связана со сбытом и административными расходами, будет скрыта в этой надбавке.

Так для комплекта мягкой мебели «Жемчужина» цена будет рассчитана следующим образом.
Прямые материалы 12488
Прямая зарплата 1040
Накладные расходы 2566,80
Итого производственная себестоимость 16094,80
Перем. сбыт. и админ. расходы 1609,40
Пост. сбыт. и админ. расходы 804,70

Предельная цена реализации составит 19313,76 руб. за один комплект мягкой мебели «Жемчужина».
Для спального гарнитура «Орхидея» цена составит 16347,19 руб.
Прямые материалы 9294,5
Прямая зарплата 1248
Накладные расходы 3080,16
Итого производственная себестоимость 13622,66
Перем. сбыт. и админ. расходы 1362,27
Пост. сбыт. и админ. расходы 681,14

Так как компьютерные столы изготавливаются на заказ, то можно рассчитать цену наиболее стандартной модели, но в каждом отдельном случае цена варьируется.
Прямые материалы 794,5
Прямая зарплата 338
Накладные расходы 834,21
Итого производственная себестоимость 1966,71
Перем. сбыт. и админ. расходы 196,97
Пост. сбыт. и админ. расходы 98,34

В данном случае надбавка будет выше, чем в остальных случаях, это обусловлено тем, что работа осуществлена на заказ, то есть «надбавка за штучность». Таким образом, цена на компьютерный стол составит 3400 руб. Конечно цена может изменится в зависимости от материала, размеров и формы.
Для успешного продвижения новых изделий на рынке предложено применить ценовую стратегию цены с возмещением издержек производства, то есть определение цен на свою новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей. Которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации. В последующем, когда уровень спроса достигнет достаточно высокого уровня, можно будет постепенно повышать цены.
На данном этапе необходимо отразить все разработанные приоритетные направления в бюджете планируемого периода.

3.2. Сводный бюджет

Несмотря на то, что бюджет не имеет стандартизированных форм, наиболее широко используется структура общего бюджета с выделением оперативного и финансового бюджета. Составление общего бюджета начинается именно с операционного бюджета, первым шагом которого является бюджет продаж.
Бюджет продаж объединяет информацию об объемах реализации, ценах и, соответственно, о выручке от реализации. Он является отправной точкой всего процесса бюджетирования. Так как предприятие имеет достаточно большую номенклатуру товаров необходимо их сгруппировать. В этом случае бюджет продаж составляют по группам товаров и средним ценам для каждой группы.
В таблице 3.1. приведен прогноз средних цен на продукцию, выпускаемую предприятием.
Таблица 3.1.
Запланированные цены на 2004 г.
Наименование продукции Цена (руб.)
1. Мягкая мебель 17580
2. Спальный гарнитур 16490
3. Компьютерный стол 3400

В бюджете отражен объем реализации продукции на основе сбытовой деятельности прошлых лет.

 

Таблица 3.2
Бюджет продаж предприятия

Наименование/
период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Запланированные продажи, шт.
1.1.Мягкая мебель 44 51 53 50 198
1.2.Спальные гарнитуры 35 39 43 38 155
1.3.Компьютерные столы 45 52 53 50 200
2. Ожидаемая цена, руб./ед.
2.1.Мягкая мебель 17580 17580 17580 17580
2.2.Спальные гарнитуры 16490 16490 16490 16490
2.3.Компьютерные столы 3400 3400 3400 3400
3. Запланированные продажи, руб.
3.1.Мягкая мебель 773520 896580 931740 879000 3480840
3.2.Спальные гарнитуры 577150 643110 709070 626620 2555950
3.3.Компьютерные столы 153000 176800 180200 170000 680000
3.5. Итого продажи 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790

Следующим этапом разработки бюджета продаж является определение размера денежных поступлений от этих продаж. При составлении графика учитывается, что выручка от продаж текущего периода приходит в виде денег только на 70 %, оставшаяся часть (30%) поступает в следующем периоде.
Таблица 3.3
График поступлений денежных средств от продаж (руб.)
Наименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
Счета дебиторов на начало периода 409980 409980
Поступления денег от продаж 1 квартала 1052569 451101 1503670
Поступления денег от продаж 2 квартала 1201543 514947 1716490
Поступления денег от продаж 3 квартала 1274707 546303 1821010
Поступления денег от продаж 4 квартала 1172934 1172934
Всего поступлений 1462549 1652644 1789654 1719237 6624084

Из данных таблицы видно, что остаток дебиторской задолженности предприятие планирует получить в 1 квартале в размере 409,98 тыс. руб. Дополнительно в первом периоде предприятие получает деньгами 70% выручки от первого периода в объеме 1503670 руб., что составляет 1052569 (1503670*0,7) руб. В итоге, ожидаемая сумма поступлений в первом периоде составляет 1462549 (409980+1053670) руб. Оставшиеся 30% от выручки первого квартала предприятие ожидает получить во втором периоде 451101 (1437290*0,3). Аналогичным образом рассчитываются все остальные показатели графика. В соответствии с этим бюджетом предприятие не получит в плановом периоде 30% выручки четвертого квартала, что составляет 502686 (1675620*0,3) руб. Эта сумма будет зафиксирована в итоговом прогнозном балансе организации на конец года.
Производственный план продукции составляется исходя из бюджета продаж с учетом необходимой для предприятия динамики остатков готовой продукции на складе. Для ООО «Стар» предполагается, что наиболее оптимальной является величина запаса готовой продукции в размере 20% от объема продаж следующего квартала. Запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода. На начало года фактические запасы мягкой мебели составили 7 шт., спальных гарнитуров – 5 шт. Необходимый объем выпуска готовой продукции, который составляется в натуральных единицах измерения и рассчитывается по формуле 1.3. План производства представлен в таблице 3.4.
Таблица 3.4
Производственный бюджет в натуральных единицах

Наименование/ период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Плановый объем продаж, шт.
1.1.Мягкая мебель 44 51 53 50 198
1.2.Спальный гарнитур 35 39 43 38 155
1.3.Комп. столы 45 52 53 50 200
2. Плановые остатки готовой продукции на конец периода, шт.
2.1. Мягкая мебель 10 11 10 9 9
2.2. Спальный гарнитур 8 9 8 6 6
3. Остатки готовой продукции на начало периода, шт.
3.1. Мягкая мебель 7 10 11 10 7
3.2. Спальный гарнитур 5 8 9 8 5
4. Объем выпуска готовой продукции, шт.
4.1. Мягкая мебель 47 52 52 49 200
4.2. Спальный гарнитур 38 40 42 36 156
4.3.Комп. столы 45 52 53 50 200


Данные таблицы свидетельствуют о том, что предприятие планирует продать 198 комплектов мягкой мебели. Для обеспечения бесперебойного снабжения готовой продукцией предприятие планирует остаток продукции на конец первого квартала в объеме 20% от объема реализации второго периода, что составляет 10 (51*0,2) штук. Таким образом, требуемый объем продукции составляет 54 (44+10) штук. Но начало первого квартала на складе имеется 7 единиц готовой продукции. Следовательно, объем производства мягкой мебели первого периода должен составить 47 (54-7) изделий. Подобным образом рассчитывается все остальные показатели производственного плана имеющихся видов продукции.
Бюджет прямых затрат на материалы базируется на производственном плане, то есть на основе плановой величины валового выпуска калькулируется потребность в материалах.
Расход материалов на единицу продукции показан в таблице 3.5.

Таблица 3.5
Состав прямых затрат на материалы, включаемых в себестоимость единицы продукции

Наименование Вид продукции
Мягкая мебель Спальный гарнитур Комп. стол
Обивочная ткань, м 19 - -
Пружинные блоки, шт 40 - -
Бязь, м 7 - -
ЛДСП, м2 - 22,5 5,5
OSB, м2 - 10,6 -
Фанера, м2 20 5,5 -
ДСП,м2 0,7 - -
ДВП, м2 - 5,1 -
Неткан. материал, кг 18 - -
Брус сосны, м3 0,2 - -
Брус березы, м3 - 0,1 -
Клей, кг 1,3 1,5 0,9
Нитки, м 200 - -
Зеркало, м2 - 1,5 -
Матрац, шт. - 1 -
Набор фурнитуры, комп. 1 1 1

Планируемая цена материалов определена в таблице 3.6.

Таблица 3.6
Бюджет прямых затрат на материалы

Наименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1.Общая потребность в материалах
1.1.Обивочная ткань, м 893 988 988 931 3800
1.2.Бязь, м 329 364 364 343 1400
1.3.ЛДСП, м2 1102,5 1186 1236,5 1085 4610
1.4.ДСП, м2 32,9 36,4 36,4 34,3 140
1.5.Фанера, м2 1105 1210,5 1216 1128,5 4660
1.6.ДВП, м2 153 158,1 163,2 137,7 612
1.7.Неткан. материал, кг 846 936 936 882 3600
1.8.Брус сосны, м3 9,4 10,4 10,4 9,8 40
1.9. Брус березы, м3 0,8 0,9 1 0,9 3,6
1.10.OSB, м2 84,8 95,4 106 95,4 381,6
1.11.Клей, кг 158,6 174,4 178,3 162,7 674
1.12.Нитки, м 9400 10400 10400 9800 40000
1.13.Зеркало, м2 57 60 63 54 234
1.14.Матрац, шт. 38 40 42 36 156
1.15.Пруж. блоки, шт. 320 400 400 360 1480
1.16.Набор фурн., комп. 130 144 147 135 556
2. Цена, руб.
2.1.Обивочная ткань, 1м, руб. 180 180 180 180
2.2.Бязь, 1м, руб. 21 21 21 21
2.3.ЛДСП, 1м2, руб. 85 85 85 85
2.4.ДСП, 1м2, руб. 50 50 50 50
2.5.Фанера, 1м2, руб. 160 160 160 160
2.6.ДВП, 1м2, руб. 63 63 63 63
2.7.Нетк. материал, 1кг, руб. 150 150 150 150
2.8.Брус сосны, 1м3, руб. 2000 2000 2000 2000
2.9. Брус березы, 1м3, руб. 3000 3000 3000 3000
2.10.OSB, м2, руб. 400 400 400 400
2.11.Пружин. блок, 1 шт., руб. 40 40 40 40
2.12.Клей, 1кг, руб. 30 30 30 30
2.13.Нитки, 1м, руб. 0,035 0,035 0,035 0,035
2.14.Зеракло, м2 190 190 190 190
2.15.Матрац, 1 шт., руб. 1500 1500 1500 1500
2.16.Набор фур., комп. для 2ягкой мебели 75 75 75 75
2.17. Набор фур., комп. для спал. гарнитура 1012 1012 1012 1012
2.18. Набор фур., комп. для комп. стола 70 70 70 70

Продолжение таблицы 3.6
3. Прямые затраты на материалы, руб.
3.1.Обивочная ткань 160740 177840 177840 167580 684000
3.2.Бязь 6909 7644 7644 7203 29400
3.3.ЛДСП 93712,5 100810 105103 92225 391850
3.4.ДСП 1645 1820 1820 1715 7000
3.5.Фанера 176800 193680 194560 180560 745600
3.6.ДВП 9639 9960,3 10281,6 8675,1 38556
3.7.Неткан. материал 126900 140400 140400 132300 540000
3.8.Брус сосны 1880 2080 2080 1960 8000
3.9. Брус березы 2400 2700 3000 2700 10800
3.10. OSB 33920 38160 42400 38160 152640
3.11.Клей 4758 5232 5349 4881 20220
3.12.Нитки 329 364 364 343 1400
3.13.Зеракло 10830 11400 11970 10260 44460
3.14.Матрац, шт. 57000 60000 63000 54000 234000
3.15. Пружинные блоки, 12800 16000 16000 14400 59200
3.16.Набор фур., комп. для мягкой мебели 3525 3900 3900 3675 15000
3.17. Набор фур., комп. для спал. гарнитура 38456 40480 42504 36432 157872
3.18. Набор фур., комп. для комп. стола 3150 3640 3710 3500 14000
3.13. Всего 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998

В таблице рассчитаны потребности в материалах для производства каждого вида продукции исходя из запланированного объема выпуска и данных, приведенных в таблице 3.5. А также общие потребности в прямых материальных затратах как в натуральном так и в стоимостном выражении.
Следующим этапом является расчет необходимого количества закупок (по видам сырья и материалов). Потребность в каждом квартале рассчитывается по формуле 1.4.[1 глава]
Бюджет закупок материалов разрабатывается исходя из того, что запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего периода. Это условие необходимо для бесперебойной поставки сырья в производство. Так для материала «обивочная ткань» в первом квартале это значение составит 395,2 (988*0,4) м2. Зная требуемый объем материала для выполнения плана первого периода 893 м2 , оцениваем общий требуемый объем сырья 1288,2 (893+395,2) м2 . Но начало первого квартала на складе имеется 379,39 м2 сырья. Следовательно, закупить следует 908,81 (1288,2-379,39) м2.
В свою очередь, произведение полученных величин на стоимость единицы материала дает сумму запасов на конец периода в стоимостном выражении, она будет равна 16358,8 (908,81*180) руб.
Запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода, то есть данные о запасах обивочной ткани на конец периода по первому кварталу переносятся в данные о запасах на начало второго квартала. Аналогичным образом рассчитываются плановые издержки на сырье для всех остальных периодов и видов материалов.
Таблица 3.7
Бюджет закупок материалов в стоимостном и натуральном выражении

Наименование /период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1.Запас материалов на конец периода
1.1.Обивочная ткань, м 395,2 395,2 372,4 353,78 353,78
1.2.Бязь, м 145,6 145,6 137,2 130,34 130,34
1.3.ЛДСП, м2 474,4 494,6 434 412,3 412,3
1.4.ДСП, м2 14,56 14,56 13,72 13,03 13,03
1.5.Фанера, м2 484,2 486,4 451,4 428,83 428,83
1.6.ДВП, м2 63,24 65,28 55,08 52,33 52,33
1.7.Неткан. материал, кг 374,4 374,4 352,8 335,16 335,16
1.8.Брус сосны, м3 4,16 4,16 3,92 3,72 3,72
1.9. Брус березы, м3 0,36 0,4 0,36 0,34 0,34
1.10.OSB, м2 38,16 42,4 38,16 36,25 36,25
1.11.Клей, кг 69,76 71,32 65,08 61,83 61,83
1.12.Нитки, м 4160 4160 3920 3724 3724
1.13.Зеркало, м2 24 25,2 21,6 20,52 20,52
1.14.Матрац, шт. 16 17 14 13,3 13,3
1.15.Пруж. блоки, шт. 160 160 144 136,8 136,8
1.16.Набор фурн., комп. 57,6 58,8 54 51,3 51,3
2.Запас материалов на начало периода
2.1.Обивочная ткань, м 379,39 395,2 395,2 372,4 379,39
2.2.Бязь, м 139,78 145,6 145,6 137,2 139,78
2.3.ЛДСП, м2 455,42 474,4 494,6 434 455,42
2.4.ДСП, м2 13,98 14,56 14,56 13,72 13,98
2.5.Фанера, м2 464,83 484,2 486,4 451,4 464,83
2.6.ДВП, м2 60,71 63,24 65,28 55,08 60,71
2.7.Неткан. материал, кг 359,42 374,4 374,4 352,8 359,42
2.8.Брус сосны, м3 3,99 4,16 4,16 3,92 3,99
2.9. Брус березы, м3 0,35 0,36 0,4 0,36 0,35
2.10.OSB, м2 36,63 38,16 42,4 38,16 36,63

Продолжение таблицы 3.7
2.11.Клей, кг 66,97 69,76 71,32 65,08 66,97
2.12.Нитки, м 3993,6 4160 4160 3920 3993,6
2.13.Зеркало, м2 23,04 24 25,2 21,6 23,04
2.14.Матрац, шт. 15,36 16 17 14 15,36
2.15.Пруж. блоки, шт. 153,6 160 160 144 153,6
2.16.Набор фурн., комп. 55,3 57,6 58,8 54 55,3
3. Объем закупок материалов
3.1.Обивочная ткань, м 908,81 988 965,2 912,38 3774,39
3.2.Бязь, м 334,82 364 355,6 336,14 1390,56
3.3.ЛДСП, м2 1121,84 1206,2 1175,9 1063,3 4566,88
3.4.ДСП, м2 33,48 36,4 35, 56 33,61 139,05
3.5.Фанера, м2 1124,37 1212,7 1181 1105,93 4624
3.6.ДВП, м2 155,53 160,14 153 134,95 603,62
3.7.Неткан. материал, кг 860,98 936 914,4 864,36 3575,74
3.8.Брус сосны, м3 9,57 10,4 10,16 9,6 39,73
3.9. Брус березы, м3 0,81 0,94 0,96 0,88 3,59
3.10.OSB, м2 86,33 99,64 101,76 93,49 381,22
3.11.Клей, кг 161,39 175,96 172,06 159,45 668,86
3.12.Нитки, м 9566,4 10400 10160 9604 39730,4
3.13.Зеркало, м2 57,96 61,2 59,4 52,92 231,48
3.14.Матрац, шт. 38,64 41 39 35,3 153,94
3.15.Пруж. блоки, шт. 326,4 400 384 352,8 1463,2
3.16.Набор фурн., комп. 132,3 145,2 142,2 132,3 552
3. Закупки материалов в стоимостном выражении, руб.
3.1.Обивочная ткань, м 163585,8 177840 173736 164228,4 679390,2
3.2.Бязь, м 7031,22 7644 7467,6 7058,94 29201,76
3.3.ЛДСП, м2 95325,8 102527 99951,5 90380,5 388184,8
3.4.ДСП, м2 1674 1820 1778 1680,5 6952,5
3.5.Фанера, м2 179899,2 194032 188960 176948,8 739840
3.6.ДВП, м2 9798,39 10088,32 9639 8501,85 38028,06
3.7.Неткан. материал, кг 129147 140400 137160 129654 536361
3.8.Брус сосны, м3 1914 2080 2032 1920 7946
3.9. Брус березы, м3 243 282 288 264 1077
3.10.OSB, м2 34352 39856 40704 37396 152488
3.11.Клей, кг 4841,7 5278,8 5161,8 4783,5 20065,8
3.12.Нитки, м 334,82 364 355,6 336,14 1390,6
3.13.Зеркало, м2 11012,4 11628 11268 10054,8 43981,2
3.14.Матрац, шт. 57960 61500 58500 52950 230910
3.15.Пруж. блоки, шт. 13056 16000 15360 14112 58528
3.16.Набор фурн., комп. 51200,1 56192,4 55031,4 51200,1 213624
3.17. Сумма затрат на закупку материалов, руб. 761555,4 827533 807410,9 751469,5 3147969

Бюджет затрат на материалы составляется с учетом сроков и порядка погашения кредиторской задолженности за материалы. В таблице 3.8 представлен график оплаты приобретенных материалов, разработанный на основе данных таблицы 3.7.
Таблица 3.8
График оплаты приобретенных материалов

Наименование/период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
Остаток кредит. задолженности на начало периода 258564 258564
Поступления денег от продаж 1 квартала 380777,7 380777,7 761555,4
Поступления денег от продаж 2 квартала 413766,5 413766,5 827533
Поступления денег от продаж 3 квартала 403705,5 403705,5 807410,9
Поступления денег от продаж 4 квартала 375734,8 375734,8
Итого ден. выплат 639341,7 794544,2 817471,9 779440,3 3030798,1

Расчет графика выплат производится аналогично графику получения денег. Предприятие планирует погасить кредиторскую задолженность, имевшую место на начало года 258564 руб. в первом квартале. В соответствии с договоренностью с поставщиками сырья организация должна оплатить за поставки сырья первого квартала 50% стоимости закупок, что составит 380777,7 (761555,4*0,5) руб. В итоге в первом периоде планируется заплатить 639341,7 (380777,7+258564) руб. Во втором квартале планируется погасить задолженность по закупке сырья за первый период и уплатить 50% стоимости материалов, приобретенного во втором квартале, это составит 794544,2 (380777,7+413766,5) руб. и т.д. При планировании четвертого квартала предполагается кредиторская задолженность на конец периода в объеме 50% от стоимости материалов, планируемого к закупке в четвертом квартале. Эта сумма составляет 375734,8 (751469,5*0,5) руб. и помещается в итоговом балансе предприятия в статье кредиторская задолженность.
Бюджет прямых затрат на оплату труда составляется исходя из принятой на предприятии системы оплаты труда. Чтобы рассчитать общее время использования основного производственного персонала, необходимо ожидаемый объем производства в каждом периоде умножить на трудоемкость изготовления единицы изделия и умножить полученный результат на стоимость одного человека-часа.
В организации имеется норматив затрат прямого труда на единицу готовой продукции, который для мягкой мебели составляет – 40 человеко-часа, спального гарнитура – 48 человеко-часов, компьютерного стола – 13 человеко-часа. Стоимость 1 человеко-часа составляет 26 руб. В итоге, планируется бюджет времени и денежных затрат прямого труда, который представлен в таблице 3.9.
Таблица 3.9
Бюджет прямых затрат на оплату труда

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Количество единиц продукции, подлежащих изготовлению (шт.)
1.1.Мягкая мебель 47 52 52 49 200
1.2.Спальный гарнитур 38 40 42 36 156
1.3.Компьютерный стол 45 52 53 50 200
2. Общие затраты рабочего времени, ч
2.1.Мягкая мебель 1880 2080 2080 1960 8000
2.2. Спальный гарнитур 1824 1920 2016 1728 7488
2.3. Компьютерный стол 585 676 689 650 2600
2.4. Итого 4289 4676 4785 4338 18088
3. Почасовая ставка, руб. 26 26 26 26
4. Прямые затраты на оплату труда, руб.
4.1.Мягкая мебель 48880 54080 54080 50960 208000
4.2.Спальные гарнитуры 47424 49920 52416 44928 194688
4.3.Компьютерные столы 15210 17576 17914 16900 67600
4.4. Итого 111514 121576 124410 112788 470288

Бюджет общепроизводственных расходов составлен исходя из прогнозируемого фонда времени труда основных производственных рабочих. Переменная часть расходов рассчитывается исходя ставки 35 руб. за каждый час использования труда основных рабочих. Постоянная часть расходов в каждом периоде составляет 140005,1 руб. Окончательный вид бюджета содержится в таблице 3.10.

 

 

 

Таблица 3.10
Бюджет общепроизводственных расходов

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Заплан. прямые затраты труда (в час) 4289 4676 4785 4338 18088
2. Ставка перем. накладных расходов (руб./час) 35 35 35 35 35
3. Итого переменные накладные расходы, руб. 150115 163660 167475 151830 633080
В том числе:
3.1. Вспомог. материалы 22517,25 24549 25121,25 22774,5 94962
3.2. З/п вспомог. рабочих 45034,5 49098 50242,5 45549 189924
3.3. Премиальный фонд 16512,65 18002,6 18422,25 16701,3 69638,8
3.4.Электроэнергия 55542,55 60554,2 61965,75 56177,1 234239,6
3.5.Прочие перем. расходы 10508,05 11456,2 11723,25 10628,1 44315,6
4. Постоянные общепроиз. расходы, руб. 140005,1 140005,1 140005,1 140005,1 560020,4
В том числе:
4.1.Амор. отчисления оборудования цеха 80000 80000 80000 80000 320000
4.2.Страхование имущества 4865,28 4865,28 4865,28 4865,28 19461,12
4.3.З/п контролеров, мастеров, начальников цехов 24326,4 24326,4 24326,4 24326,4 97305,6
4.4.Электроэнергия на освещение 19461,12 19461,12 19461,12 19461,12 77844,48
4.5.Ремонт цеха 11352,32 11352,32 11352,32 11352,32 45409,28
5. Итого общепроиз. расходы начисленные 290120,1 303665,1 307480 291835 1193100
6. Итого ставка накладных расходов (руб./час) 67,64 64,94 64,25 67,27 65,96
7. Всего выплаты денежных средств, руб. 210120,1 223665,1 227480 211835 873100

Исходя из планируемого объема затрат прямого труда норматива переменных накладных затрат планируются суммарные переменные накладные издержки. Так в первом квартале при плане прямого труда 4289 часов при нормативе 35 руб./час сумма переменных накладных затрат составит 150115 (4289*35) руб. Постоянные издержки составляют 140005,1 руб. в квартал. Таким образом, сумма общепроизводственных расходов составляет по плану 290120,1 (150115+140005,1) руб. Планируя денежную оплату за общепроизводственных расходов, из общей суммы накладных издержек следует вычесть величину амортизационных отчислений, так как она не вызывает реального оттока денежных средств.
Для разработки бюджета производственных запасов необходимо произвести оценку себестоимости. В соответствии с учетной политикой ООО «Стар» применяется метод учета и калькулирования полной себестоимости. Это означает, что в себестоимость готовой продукции включаются как прямые расходы, так и косвенные производственные и непроизводственные расходы. Расчет себестоимости продемонстрирован в таблице 3.11.
Таблица 3.11
Расчет себестоимости единицы готовой продукции

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Затраты (мягкая мебель), руб.
1.1.Обивочная ткань 19 3420 3420 3420 3420 13680
1.2.Бязь 7 147 147 147 147 588
1.3.ДСП 0,7 35 35 35 35 140
1.4.Фанера 20 3200 3200 3200 3200 12800
1.5.Нетк. материал 18 2700 2700 2700 2700 10800
1.6.Брус 0,2 400 400 400 400 1600
1.7.Клей 1,3 39 39 39 39 156
1.8.Набор фур., комп. 1 75 75 75 75
1.9.Нитки 200 7 7 7 7 28
1.10.Рабочее время 40 1040 1040 1040 1040 4160
1.11. Общепроиз. расходы 40 2705,6 2597,6 2570 2690,8 10564
1.12.Итого затраты 13768,6 13660,6 13633 13753,8 54516
2. Затраты (спальный гарнитур), руб.
2.1.ЛДСП 22,5 1912,5 1912,5 1912,5 1912,5 7650
2.2.Фанера 5,5 880 880 880 880 3520
2.3.ДВП 5,1 321,3 321,3 321,3 321,3 1285,2
2.4.Клей 1,5 45 45 45 45 180
2.5.Набор фур., комп. 1 1012 1012 1012 1012 4048
2.6. Зеркало 1,5 285 285 285 285 1140
2.7.Матрац 1 1500 1500 1500 1500 6000
2.8.Рабочее время 48 1248 1248 1248 1248 4992
2.9. Общепроиз. расходы 48 3261,1 3117,1 3084 3228,9 12691,1
2.9.Итого затраты 10464,9 10320,9 10287,8 10432,7 41506,3
3. Затраты (компьютерный стол), руб.
3.1.ЛДСП 5,5 247,5 286 291,5 275,5 1100,5
3.2.Клей 0,9 27 27 27 27 108
3.3. Набор фур., комп. 1 70 70 70 70 280
3.5.Рабочее время 13 338 338 338 338 1352
3.6. Общепроиз. расходы 13 879,3 844,2 835,3 874,5 3433,3
3.7.Итого затраты 1561,8 1565,2 1561,8 1585 6273,8
Результаты таблицы свидетельствуют о том, что первые две компоненты себестоимости определяются с помощью прямого счета. В частности, если на единицу продукции мягкой мебели приходится 19 м обивочной ткани по цене 180 руб., то данная компонента прямых материалов в себестоимости единицы продукции составляет 3420 руб. Общепроизводственные расходы и трудовые расходы рассчитываются исходя из того, что на изготовление единицы продукции «мягкая мебель» тратится 40 часов. Отсюда стоимость расходов в единице продукции составит в первом квартале 2705,6 (67,64*40) руб. Затем находится суммарное значение себестоимости единицы продукции. Данным способом рассчитаны себестоимости всех видов продукции во всех периодах.
Теперь на основании полученных данных можно оценить величину запасов готовой продукции. Составленный бюджет производственных запасов представлен в таблице 3.12.
Таблица 3.12
Бюджет производственных запасов на конец планируемого периода

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Запасы готовой продукции, ед.
1.1. Мягкая мебель 10 11 10 9 9
1.2.Спальные гарнитуры 8 9 8 6 6
2. Стоимость единицы, руб.
2.1. Мягкая мебель 13768,6 13660,6 13633 13753,8 54516
2.2.Спальные гарнитуры 10464,9 10320,9 10287,8 10432,7 41506,3
3. Запас готовой продукции, руб.
3.1. Мягкая мебель 137686 150266,6 136330 123784,2 490644
3.2.Спальные гарнитуры 83719,2 92888,1 82302,4 62596,2 249037,8
3.4. Итого 221405,2 243154,7 218632,4 186380,4 739681,8

Показатели, рассчитанные в таблице, показывают, что запас готовой продукции на конец периода составляет 20% от продаж следующего периода. Произведение этих данных на стоимость единицы готовой продукции дает стоимость запасов готовой продукции.
После определения целевых остатков готовой продукции можно скалькулировать себестоимость реализованной продукции. Используя формулы 1.5 и 1.6 [глава 1] и исходные данные по запасам готовой продукции, приведенные в таблице 3.12, прямым затратам на материалы – в таблице 3.6, прямым затратам на оплату труда – в таблице 3.9, общепроизводственным расходам – в таблице 3.10 рассчитаем себестоимость реализованной продукции (таблица 3.13)
Таблица 3.1.3
Себестоимость реализованной продукции (руб.)

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Запасы гот. продукции на начало периода 216977,1 221405,2 243154,7 218632,4 900169,4
2. Прямые затраты на материалы 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998
3. Прямые затраты на оплату труда 111514 121576 124410 112788 470288
4. Общепроиз. расходы 210120,1 223665,1 227480 211835 873100
5. С/с-ть произв. прод. 1067028 1161351 1183816 1085192 4497386
6. Запасы гот. продукции на конец периода 221405,2 243154,7 218632,4 214259,75 897452,1
7. С/с-ть реал. прод. 1062600 1139602 1208338 1089565 4500103

Бюджет коммерческих расходов разработан исход из следующих данных (таблица 3.14). Большинство расходов на сбыт продукции планируется в процентом соотношении к объему продаж. При этом темпы роста коммерческих расходов не должны опережать темпы роста уровня продаж.
Для нахождения показателей бюджета использовались следующие ставки переменных затрат на рубль продаж за период: комиссионные – 1,2%; доставка собственным транспортом – 1%; премиальные выплаты – 0,5%. Затраты на рекламу в квартал составят 30000 руб.; зарплата персоналу – 45000 руб.
В бюджете управленческих расходов приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции. Управленческие расходы включают постоянную и переменную части затрат. Большинство управленческих расходов на предприятии носит постоянный характер. Бюджет управленческих расходов приведен в таблице 3.15.
Таблица 3.14
Бюджет коммерческих расходов

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Заплан. продажи, (руб.) 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790
2. Ставки переменных коммерческих расходов на рубль продаж (%)
2.1.Комиссионные 1,2 1,2 1,2 1,2
2.2.Доставка собственным транспортом 1 1 1 1
2.3. Прочие переменные расходы 0,5 0,5 0,5 0,5
Итого план. переменные ком. расходы 40599,09 46345,2 49167,2 45241,7 181353,3
3. План. постоянные ком. расходы (руб.) 75000 75000 75000 75000 300000
3.1.Реклама и продвижение товара 30000 30000 30000 30000 120000
3.2.Зарплата сбытового персонала 45000 45000 45000 45000 180000
4. Итого план. коммерч. расходы (руб.) 115599,1 121345 124167 120242 481353
5. К выплате по зарплате сбытового персонала (руб.) 115599,1 121345 124167 120242 481353

Таблица 3.15
Бюджет управленческих расходов (руб.)

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Зарплата управ. и прочего общезаводского персонала 180000 180000 180000 180000 720000
2. Амортизация 24000 24000 24000 24000 96000
4. Канцелярские расходы 1500 1500 1500 1500 6000
5. Связь 9000 9000 9000 9000 36000
6. Налоги, включаемые в себестоимость 13125,25 13906,81 14097,89 13658,17 54778,13
7. Итого начислен. управ. расходы 227625,25 228406,81 228597,89 228158,17 912788,12
8. Управ. расходы уплаченные 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12

Данные таблицы 3.15 демонстрируют, что в сумму выплат денежных средств по управленческим расходам не включены амортизационные отчисления. Все управленческие расходы оплачиваются в том же периоде, в котором они были осуществлены.
Результаты разработанного операционного бюджета вносятся в бюджет доходов и расходов. Он составляется на основе данных, содержащихся в бюджетах продаж, себестоимости реализованной продукции и текущих расходов. При этом добавляется информация о прочих прибылях, прочих расходах и величине налога на прибыль.
Сформированный бюджет расходов и доходов представлен в таблице 3.16.
Таблица 3.16
Сводный бюджет доходов и расходов

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 . Квартал 4 Всего за 2004г.
1. Выручка (нетто) от продажи продукции 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790
2. С/с-ть реализ. прод. 1062600 1139602 1208338 1089565 4500103
3.Валовая прибыль 441070,5 576888 612672 586055 2216687
4. Ком. расходы 115599,1 121345 124167 120242 481353
5. Управлен. расходы 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12
6. Прибыль от продаж 121313,2 251136 283907 262188 918546
7.Налог на прибыль 29115,2 60272,7 68137,7 62925,1 220451
8.Чистая прибыль 92198,1 190863,5 215769,4 199262,7 698094,9

В данном отчете валовая прибыль получается путем расчета разницы между выручкой от продажи и себестоимостью реализованной продукции. В первом квартале она равна 441070,5 (1503670-1062600) руб. Для получения прибыли от продаж необходимо вычесть из валовой прибыли коммерческие и управленческие расходы, которые были рассчитаны в таблицах 3.14 и 3.15. Она будет равна 121313,2 (441070,5-115599,1-204158,17)руб. Ставка налога на прибыль равна 24%. Чистая прибыль находится вычитанием от налогооблагаемой прибыли ставки налога. Для первого квартала она будет составлять 92198,1 (121313,2–(121313,2*0,24)) руб. Таким же образом рассчитана прибыль в остальных кварталах бюджета.
Данный этап завершает работу с операционным бюджетом. Следующим этапом является разработка финансового бюджета и первым шагом в этом направлении является составление инвестиционного бюджета.
Разработанный инвестиционный бюджет представлен в таблице 3.17

 


Таблица 3.17
Инвестиционный бюджет

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
1.Проект строительства цеха
• стоимость материалов
• стоимость СМР 112500

67500
45000 102500

57500
45000 127500

82500
45000 122500

77500
45000 465000

285000
180000
2. Закупки оборудования
• стоимость оборудования
• стоимость монтажа 420000
339000
81000 0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00 0,00
0,00
0,00 420000
339000
81000
Всего инвестиц. бюджет 532500 102500 127500 122500 885000

По данным таблицы установлено, что в данном периоде организация планирует осуществить проект строительства цеха по изготовлению мебели на заказ - 465000 руб. А также организацией в первом квартале намечено приобретение оборудования и его монтаж на стоимость 420000 руб.
Бюджет движения денежных средств является итоговым и наиболее важным во всей схеме бюджетирования. В нем собраны итоговые числовые показатели каждого частного бюджета. Итогом данного бюджета является денежное сальдо, которое может быть положительным и отрицательным. В таблице 3.18 показан бюджет движения денежных средств.
Таблица 3.18
Бюджет движения денежных средств

Наименование / период Квартал 1 Квартал 2 Квартал 3 Квартал 4 Всего за 2004г.
Остаток ден. сред. на начало периода 808452,6 353563 405030 501561 2068607
Поступления (приток денежных средств)
1. От основной (операционной) деятельности:
1.1.Выручка от реал. прод. (без НДС) 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790
1.2.Итого по разделу 1503670 1716490 1821010 1675620 6716790
Итого приток 2312122,6 2070053 2226040 2177181
Расходы (отток денежных средств)
1.По основной (операционной) деятельности:
1.1.Оплата материалов 745393,5 816110,3 831926 760569 3153998
1.2.Прямая з/п 111514 121576 124410 112788 470288
1.3.Общепроизвод. расходы 210120,1 223665,1 227480 211835 873100

Продолжение таблицы 3.18
1.4.Коммер. расходы 115599,1 121345 124167 120242 481353
1.5.Управ. расходы 203625,25 204406,81 204597,89 204158,17 816788,12
1.6.Уплата налога на прибыль 29115,2 60272,7 68137,7 62925,1 220451
1.7.Дивиденды 10692,414 15147,54 16260,079 16228,356 58326,329
1.8.Итого по разделу 1426059,6 1562523 1596979 1488746 6074304
2.По инвестиционной деятельности:
2.1.Приобретение внеборотных активов 420000 0,00 0,00 0,00 420000
2.2.Кап. строительство 112500 102500 127500 122500 465000
2.3.Итого по разделу 532500 102500 127500 122500 885000
Итого отток 1958559,56 1665023 1724479 1611246 6959304
Остаток ден. сред. на конец периода 353563 405030 501561 565935 1826089

3.3. Анализ сводного бюджета

Анализ исполнения бюджета включает в себя контроль (мониторинг) его исполнения и сам процесс анализа.
Контроль – процесс отслеживания фактического выполнения планов или определение того, насколько действия соответствуют плану, то есть сопоставление фактических данных объектов финансового планирования с плановыми на предмет выявления отклонения. Система контроля выполнения бюджета на предприятии является своеобразным мониторингом финансового состояния предприятия. В срок до 10-го числа после окончания каждого периода (квартала) Управление финансового контроля составляет отчет об исполнении сводного бюджета за предыдущий цикл.
Заключительной стадией бюджетного цикла является анализ исполнения сводного бюджета. Этот вид анализа иногда называют еще план-факт анализом. Анализ исполнения проводится отдельно по операционному и финансовому бюджетам.
Так в таблице 3.19 представлены результаты контроля операционного бюджета за истекший первый квартал.

 

Таблица 3.19
Управленческий отчет о финансовых результатах ООО «Стар» за I квартал 2004г.
Показатели План
Факт
Отклонение
абс.
(руб.) относ. (%)
1. Выручка от реализации 1503670 1526225,05 +22555,05 +1,5
2. С-с/ть выпуска (перем. затраты) 1043193,99 1052582,69 +9388,7 +0,9
3. Маржинальный доход 460476 473642,36 +13166,36 +2,8
4. Постоянные расходы
• управленческие расходы
• коммерческие расходы
• общепроизвод. расходы 338630,35
203625,25
75000
60005,1 338630,35
203625,25
75000
60005,1 0,0
0,0
0,0
0,0 0,0
0,0
0,0
0,0
5. Валовая прибыль 121313,2 134837,3 +13166,36 +2,8
6. Налоги 29115,2 32360,95 +3245,75 +11
7. Чистая прибыль 92198,1 102476,35 +10278,25 +11

Вывод: результаты анализа показали, что чистая прибыль предприятия за отчетный период оказалась на 10278,25 (102476,35-92198,1) руб. выше запланированного уровня. При этом основным фактором увеличения конечных финансовых результатов (чистой прибыли) стало увеличение объема продаж (выручки от реализации) на 22555,05 (1526222,05-1503670) руб. В это же самое время при росте объема продаж одновременно возросла себестоимость реализации (переменные затраты) на 9388,7 (1052582,69-1043193,99) руб., что явилось вторым фактором изменения конечных финансовых результатов. Увеличение налоговых начислений, по всей видимости, связано с ростом налоговой базы (балансовой прибыли).
Постоянные расходы предприятия остались на стабильном уровне, что означает, колебания объема продаж не вышли за «порог релевантности», за которым следует изменение постоянных расходов. При этом следует отметить, что вследствие увеличения выручки от реализации при стабильной величине периодических расходов, понизился уровень оперативного рычага, который рассчитывается как отношение маржинального дохода к валовой прибыли.
Сила воздействия операционного рычага = [51, с.193]
Маржинальный доход представляет собой разницу между выручкой от реализации и переменными затратами. Желательно, чтобы валовой маржи хватало не только на покрытие постоянных расходов, но и формирование прибыли.
Операционный рычаг характеризует уровень предпринимательского риска организации, а именно как изменится финансовый результат (валовая прибыль) при изменении выручки от реализации на 1%.
В данном случае сила воздействия операционного рычага равна:

Это означает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,5% . При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. Каждый процент прироста выручки дает все меньший процент прироста прибыли.
В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.
В целом же на предприятии за отчетный бюджетный период рентабельность продаж, рассчитываемая как отношение маржинального дохода к выручке от реализации возросла с запланированных 29% ( ) до фактических 32% ( ), и маржинальный доход перекрывал постоянные (периодические) расходы.
Ключевым фактором увеличения конечных финансовых результатов предприятия следует признать рост валовой выручки от продаж (объема реализации).
Отклонение выручки математически можно разложить по факторам отклонений физического объема и цены в разрезе видов продукции, продававшихся в отчетном бюджетном периоде (таблица 3.20).

 

Таблица 3.20
Плановые и фактические показатели по выручке, физическому объему реализации и уровню отпускных цен в разрезе видов продукции за I квартал 2004 г.

Наимено-
вание
Выручка, руб. Физический объем продаж, шт. Цена за ед., руб.
План Факт % к план План Факт % к план План Факт % к план
Мяг. меб. 773520 773520 100 44 44 100 17580 17580 100
Спал. гар. 577150 577150 100 35 34 97 16490 16975 103
Комп. стол 153000 175555 115 45 50 111 3400 3550 104
Всего 1503670 1526225 101,5 124 128 103

На основе представленных в таблице данных проведен факторный анализ отклонения выручки в разрезе видов продукции и результаты приведены в таблице 3.21.
Таблица 3.21
Факторный анализ отклонения выручки по видам продукции по итогам I квартала 2004 г.

Виды продукции Разница отпуск. цен по факту и плану, руб. Разница физ. объема продаж по факту и плану, шт. План. отпускная цена, руб. Факт. физ. объем продаж, шт. Совокуп. откл. выручки, руб. Откл. цен, руб.
Откл. физ. объема, руб.
1 2 3 4 5 6 7=2*5 8=3*4
Мяг. мебель 0 0 17580 44 0 0 0
Спал.гарнитур +485 -1 16490 34 0 +16490 -16490
Комп. стол +150 +5 3400 50 +22555 +7500 +17000
Всего 128 +22555 +23990 +510

Данные таблицы свидетельствуют о том, что ценовое отклонение является благоприятным (+23990 руб.), причем у как спальных гарнитуров таки и компьютерных столов, но у мягкой мебели цена осталась на запланированном уровне.
Отклонение физического объема является положительным (+510 руб.), причем в разрезе видов продукции ситуация наблюдается следующая, отклонения по физическому объему мягкой мебели не было. У спальных гарнитуров отклонение можно сказать неблагоприятное (-16490 руб.), а компьютерных столов оно составило +17000руб.
Не случайно в разрезе видов продукции позитивным ценовым отклонениям соответствуют отрицательные отклонения физического объема продаж, и наоборот. Такое положение вещей является нормальным для рынка, где обратно пропорциональная взаимосвязь «цена – физический объем». Определяется эластичностью спроса по цене для отдельного вида продукции.
Таким образом, ценовую политику у всей продукции со всей определенностью можно назвать эффективной.
У мягкой мебели были спланированы цены и объем реализации, таким образом, что они полностью соответствуют факту.
По компьютерным столам величина выручки возросла по сравнению с плановым уровнем, за счет роста цены и объема реализации. Такая ситуация возможна в данном случае по причине, того что они изготавливаются на заказ, и незначительное повышение цены не влияет на спрос. Тем более на рынке мебели существует тенденция к росту спроса на данный вид продукции.
Увеличение отпускной цены на спальные гарнитуры по сравнению с планом на 485 (16975-16490) руб. привел к снижению физического объема продаж на 1(31-30) шт. При этом величина выручки осталась на уровне плана (577150) руб. Очевидно, что маржинальный доход по данному виду продукта увеличился по сравнению с планом, так как снижение физического объема продаж определило пропорциональное снижение себестоимости реализации.
«Выходной» формой финансового бюджета является отчет о движении денежных средств. План-факт анализ данного бюджета за отчетный период приведен в таблице 3.22.
Анализ показателей, приведенных в таблице позволяет сделать вывод о том, что в бюджете движения денежных средств предприятия отчетного периода был заложен дефицит (превышение денежных расходов над поступлениями) - 454889,5руб. Но предприятие приняло решение не брать кредит, так как у него имеется остаток денежных средств на начало периода в размере 808452,6 руб.
Основной статьей денежных поступлений по плану являются поступления за реализованную продукцию – 1526225 руб.
Фактические денежные поступления предприятия оказались выше запланированных на 22555 руб. (1526225-1503670) за счет увеличения выручки от реализации, которое уже установлено при рассмотрении сводного отчета о финансовых результатах, в отчетном периоде.
За счет увеличения себестоимости продукции денежные расходы увеличилась по таким статьям: увеличение выплат поставщикам сырья и материалов на 3000 (748393,5-745393,5) руб., оплаты труда основных рабочих на 3000 (114514 -111514) руб., уплаты налогов (32360,95-29115,2), а также общехозяйственных расходов на 3563,4 (213683,5-210120,1) руб.
Таблица 3.22
Отчет о движении денежных средств ОО «Стар» за I квартал 2004г.

Статьи бюджета Сумма, руб.
План Факт Отклонение
Абс. (руб.) Относ.(%)
1. Остаток ден. ср. на начало периода 808452,6 808452,6
2. Денежные поступления:
2.1.Поступления от реализации 1503670
1503670 1526225
1526225
3.Расходование денежных средств:
3.1.Закупка материалов
3.2.Расходы по оплате труда
3.3.Коммерческие расходы
3.4. Управленческие расходы
3.4.Общепроизвод. расходы
3.5. Уплата налогов
3.6. Дивиденды
3.6. Инвестиции 1958559,56
745393,5
111514
115599,1
203625,25
210120,1
29115,2
10692,414
532500 1971369
748393,5
114514
115599,1
203625,25
213683,5
32360,95
10692,414
532500 +22555
+3000
+3000
0
0
+3563,4
+3245,75
4. Сальдо ден. пост. и расходов -454889,5 -445144
5. Остаток ден. ср. на конец периода 353563 363308

Из анализируемых данных видно, что инвестиционный бюджет выполнен полностью. Следовательно, несмотря на большую величину денежных поступлений и расходов по сравнению с планом, предприятию удалось сохранить сбалансированность денежных поступлений и расходов и, в целом, выйти за бюджетный период на положительный остаток денежных средств в размере 363308 руб.
Был проведен анализ разработанного бюджета. Результаты исследования показали, что предприятие развивается с положительной тенденцией. Продукция рентабельна. Ничто не говорит о неблагоприятном состоянии организации.
В данной главе были разработаны приоритеты будущего бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видов материалов, применяемых при изготовлении мебели. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятии минифабрики по изготовлению мебели на заказ. Это даст преимущество перед другими предприятиями по отношению таких факторов, как простота, удобство и надежность мебели. Именно наличие этих деталей придаст мебели дополнительную ценность.
Рассчитаны цены для моделей, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.
Была предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных моделей. Она заключается в том, что цена определяется на новую продукцию с учетом фактических издержек ее производства и средней нормы прибыли на рынке или отрасли. Данная стратегия разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей, которые сами своей покупательской способностью дадут рекламу организации.
Разработан сводный бюджет, в котором отражены приоритеты. В нем запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации и чистой прибыли.
При проведении анализа разработанного бюджета за 1 квартал было выявлено, что объем продаж повысился на 22555 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.
Рассчитана сила воздействия операционного рычага, она равна 3,4. Это показывает, что при увеличении физического объема продаж на 1% приводит к увеличению валовой прибыли на 3,4%. При увеличении выручки от реализации сила воздействия операционного рычага убывает. В данном случае целесообразно отметить, что чувствительность финансовых результатов предприятия от изменений рыночной понизилась, а финансовая устойчивость организации соответственно улучшилась.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В дипломной работе было проведено исследование различных подходов к определению «бюджетирование». Установлено, что наличие широкого диапазона мнений относительно сущности бюджетирования чаще всего продиктован либо не знанием общей методологии создания данного процесса, его задач, и результатов, которые можно получить в процессе внедрения этих технологий, либо попыткой внедрить зарубежные методики без адаптации их к российским условиям хозяйствования. Во многих случаях это приводит к проблемам внедрения данного инструмента управления в российских организациях.
В ходе рассмотрения организации процесса бюджетирования выявлено, что бюджетный процесс представляет собой замкнутый контур финансового управления, то есть завершение анализа исполнения бюджета текущего года должно совпадать по времени с разработкой бюджета следующего периода. Это позволяет предприятию осуществлять строгий контроль финансовых ресурсов предприятия, что важно для выхода из финансового кризиса.
Исследована технология бюджетирования на предприятии, в ходе чего установлено, что единой модели построения бюджета не существует — для каждого конкретного предприятия он будет индивидуален. Это связано с тем, что его структура зависит от того, что является предметом составления бюджета; размера организации; степени, в которой процесс формирования бюджета интегрирован с финансовой структурой организации.
Раскрыты особенности бюджетирования в России и зарубежных странах. Было выявлено, что как управленческая технология оно на Западе применяется уже около полутора десятка лет. В последнее время и у нас в России значительно вырос интерес к бюджетированию. Но применение западных методов бюджетного управления для многих российских предприятий не представляется возможным в силу ряда объективных причин (большие инвестиционные затраты в программно-технические средства автоматизации учета и контроля, отсутствие квалифицированного управленческого персонала, слабая законодательная база и др.). Необходима разработка технологий, учитывающих специфику переходного периода российской экономики.
Оценен уровень развития бюджетирования на предприятии ООО «Стар». Установлено, что, как и в других российских предприятиях до сих пор бюджетное планирование остается слабым местом управления организацией. Несмотря на немаловажную работу, которая уже проделана в области бюджетирования, существует ряд еще недостаточно разработанных вопросов, над которыми в настоящее время работают специалисты ООО «Стар».
Исследована сбытовая деятельность ООО «Стар». Результаты анализа показали, что каждый год на предприятии наблюдается стабильное увеличение объема продаж, но среди ассортимента, производимой продукции имеются модели мебели, у которых уровень спроса остался на прежнем уровне или даже понизился. Также данные виды продукции обладают низкой рентабельностью по сравнению с остальными. Данный факт не дает возможность получать дополнительную прибыль организации.
Разработаны приоритеты нового бюджетного периода. Они направлены на улучшение качества выпускаемой продукции, через модернизацию конструкции и дизайна модели, использование новейших видов материалов, применяемых при изготовлении мебели. Приоритеты также нацелены на расширение масштабов производства благодаря внедрению на предприятии минифабрики по изготовлению мебели на заказ.
Рассчитаны цены для моделей, у которых внедрены приоритеты. Данными расчетами обосновываются изменения предыдущих цен.
Предложена политика цены с возмещением издержек производства для продвижения данных моделей мебели. Установлено, что она разрешает установить достаточно приемлемые цены для данного качества и дизайна, что позволит увеличить спрос покупателей. В соответствии с внедренными приоритетами был разработан сводный бюджет предприятия на 2004 год, в котором запланирован рост объемов производства, реализации и цен на усовершенствованную продукцию, что в результате должно привести к повышению выручки от реализации
При проведении анализа разработанного бюджета за 1 квартал, было выявлено, что объем продаж повысился на 22555 руб. В ходе факторного анализа определено, что обстоятельствами этого стали позитивные отклонение цены и объема реализации. В целом же запланированные показатели в бюджете полностью реализованы. Это свидетельствует о правильных расчетах, проводимых в процессе разработки сводного бюджета.
Все исследования, проведенные в дипломной работе, обосновывают необходимость внедрения механизма бюджетного планирования в практику российских предприятий как универсального инструмента управления. Так как бюджетирование способно обеспечивать долгосрочную конкурентоспособность компании за счет поддержания функции лидера в снижении затрат, в принятии оптимальных управленческих решений, повышении качества бизнес-процессов, и достижении стратегических целей исходя из ограниченного набора средств и ресурсов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 584с.
2. Балабанов Н.Т. Анализ и планирование финансов хозяйственного субъекта. – М.: Финансы и статистика, 2000. – 110с.
3. Бланк И.. Основы финансового менеджмента. – М.: Ника-Центр, 1999. – 632с.
4. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - М.: Ника-Центр, 1999. - 528с.
5. Бородина Е.И. Финансы предприятий. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995. – 208с.
6. Бочаров В.В. Внутрифирменное финансовое планирование и контроль. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 339с.
7. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование. – СПб.: Питер, 2003. – 368с.
8. Бочаров В.В. Финансовое моделирование. – Спб.: Питер, 2000. – 487с.
9. Бригхем Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент. Полный курс. Пер. с англ. – СПб.: Экономическая школа, 1997. – 542с.
10. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование. – М.: ИНФРА-М, 2000. - 400 с.
11. Васильев А.А. Бюджетирование промышленных предприятий/Ресурсы интернета: - http://cis2000.ru/publish/books/book_16/ch_1.shtml.
12. Васильев В. Зачем нам бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/metacom/ru// fanera/PRESSA/rf/htm#op/
13. Воробьев П., Ф. Земеров Ф. Бюджетирование производственных предприятий (опыт разработки и внедрения) // Проблемы теории и практики управления. – 2001. - №6. – с.112-117.
14. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501с.
15. Годин А.М. Бюджет и бюджетная система. – М.: Издательский дом Дашков и К, 2001. - 276с.
16. Грузинов В.П., Грибов В.Д. Экономика предприятия. – М.: Финансы и статистика, 2001. – 208с.
17. Дрозбина Л.А. Финансы. – М.: ЮНИТИ, 2002. – 527с.
18. Дроченко О.Б. Принципы эффективного бюджетирования. // Финансовый директор. – 2002. - №5 – с.56-65.
19. Дружинин А.И. Фирма в условиях рынка: организация, планирование, мотивирование. – Ульяновск.: Ульян. Дом печати, 1998. – 104с.
20. Ириков В.А., Ириков И.В. Технология финансово-экономического планирования на фирме. – М.: Финансы и статистика, 1997. – 248с.
21. Кандратьев В. Бюджетирование: с чего начать?/Ресурсы интернета: - http://www/goap/ru/biblio/corpfin/guide/pv_014.htm.
22. Ковалёв В.В. Финансовый анализ: методы и процедуры. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 560с.
23. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 512с.
24. Ковалев В.В. Финансы. – М.: ПБОЮЛ, 2001. - 640с.
25. Колесников С. Бюджетирование/Ресурсы интернета: - http://www.osp.ru./2000/04/0170.htm
26. Колесников С.Н. Бюджетирование: теория, реальность и реализация/Ресурсы интернета: - http://www/econprofi/ru/articles/php?where=en&what=067/
27. Колчина Н.В. Финансы предприятий. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 326с.
28. Кот. А.Д. Филлипов В.Е. Организация процесса бюджетирования в крупных компаниях. // Менеджмент в России и за рубежом. - 2003. - №4. – с.82-89.
29. Кочнев А. Что такое бюджетирование?/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.
30. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент. – М.: Дело и сервис, 2001. – 478с.
31. Лихачева О.Н. Финансовое планирование на предприятии: Учебно-практическое пособие. – М.: Изд-во Проспект, 2003. – 264с.
32. Марусина Е.И. Бюджетирование как универсальный инструмент управления организацией/Ресурсы интернета: - http://www/mstu/edu/ru/pubish/con/50ntk/secion5/index/html.
33. Марусина Е.И. Исследование состояния бюджетирования в организациях Мурманского региона/Ресурсы интернета: - http://www/acont/ru/Environ/wa/Main?!level1=library.
34. Методические рекомендации по реформе предприятия (организации). – Приказ Министерства экономики РФ от 01.10.97г.
35. Осипова Л.В. Синяева И.М. Основы коммерческой деятельности. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 324с.
36. Павлов А.П., Рихтер К. Экономика предприятия: Пер. с нем. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 928с.
37. Поляк Г.Б. Финансовый менеджмент: Учебник. – М..: Финансы, ЮНИТИ, 1997. – 578с.
38. Поляк Г.Б. Финансы. Денежное обращение. Кредит. – М.: ЮНИТИ-ДАНА. - 2003. – 512с.
39. Попов В.М. Деловое планирование. – М.: Финансы и статистка, 1997. – 368с.
40. Поукок М.А., Тейлор А.Х. Финансовое планирование и контроль. Пер с англ. – М.: ИНФРА–М, 1996. – 438с.
41. Романовский М.В. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: Юрайит, 2003. - 575с.
42. Савина В.С. Оценка эффективности и достоверности хозяйственной деятельности. – М.: Экономика, 1991. – 252с.
43. Савчук В.П. Финансовый менеджмент предприятий: практические вопросы с анализом деловых ситуаций. – Киев: Издательский дом “Максимум”, 2001. – 356с.
44. Салтыкова Г.А. Финансовое планирование и анализ движения денежных потоков. – СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 1999. – 423с.
45. Самочкин В.В. Калюкин А.А. Бюджетирование как инструмент управления промышленным предприятием (на примере АК «Тумашзавод»). // Менеджмент в России и за рубежом. – 2000. - №2. – с. 89-93.
46. Самочкин В.Н., Пронин Ю.Б., Логачева Е.Н. Гибкое развитие предприятия: эффективность и бюджетирование. – М.: Дело, 2000. – 549с.
47. Самсонова Н.Ф. Финансовый менеджмент. – М.: Финансы, ЮНИТИ,2002.-495с.
48. Самсонова Н.Ф. Финансы, денежное обращение и кредит. – М.: ИНФРА-М, 2002. - 302с.
49. Сергеев И.В. Экономика предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2004. – 304с.
50. Солнцев И.В. Общая схема постановки бюджетирования на предприятии // Финансовый менеджмент. – 2003. - №3. – с.23-42.
51. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: теория и практика. – М.: Изд-во «Перспектива», 1998. – 656с.
52. Стоянова Е.С., Штерн М.Г. Финансовый менеджмент для практиков: краткий профессиональный курс. – М.: Перспектива, 1998. – 239с.
53. Стоянова Е.С. Финансовый менеджмент: российская практика. – М.: Финансы и статистика,1997. – 268с.
54. Тренев Н.Н. Управление финансами: Учебное пособие. – М.: Финансы и статистика, 1999. – 496с.
55. Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. С.Ю. Наумова. Изд-во саратовского университета, 1998. – 268с.
56. Управление предприятием и анализ его деятельности/Под ред. В.Н. Титаева. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 420с.
57. Финансовое управление фирмой/Под ред. В.И. Терехина. – М.: Экономика, 1998. – 98с.
58. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга. – М.: Финансы и статистика, 1998. – 285с.
59. Хорн Дж. В. Основы управления финансами. – М.: Финансы и статистка, 1996. – 398с.
60. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. – М.: Финансы и статистика, 2002. – 423с.
61. Чаусов В., Ашкинадзе А. Критерии оценки системы бюджетирования/Ресурсы интернета: - http://www.iso.ru/cgi-bun/main/public/cgi.
62. Ченг Ф. Ли, Джозеф И. Финнерти. Финансы корпораций: теория, методы и практика / Пер. с англ. – М.: ИНФРА, 2000 – 257с.
63. Шепеленко Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии. – М.: ИКЦ “Март”; Ростов-на-Дону: “Март”, 2003.-592с.
64. Шеремет А.Д., Сайфулин Р.С. Финансы предприятий. – М.: ИНФРА-М, 1999. – 343с.

 

 

 

 

 

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Организационная структура процесса бюджетирования


Этап 1. Подготовка первичного проекта бюджета продаж

 


Фактические оперативные данные прошлых бюджетных периодов по себестоимости выпуска в разрезе видов продукции, ограничения по выпуску

 


Фактические сводные данные прошлых
периодов по объему и себестоимости реализации
в разрезе видов продукции

 

 

 

Этап 2. Подготовка первичного проекта операционного бюджета

Проект бюджета
продаж

Проект бюджета
продаж Фактические данные прошлых бюджетных периодов по величине и структуре себестоимости выпуска в разрезе видов продукции
Проект операционного бюджета
Проекты производственных
программ Расчетные данные по: Проекты
(величина и структура выпуска складским издержкам, смет
в разрезе по видам продукции) целевым складским остаткам, админист- заготовительным расходам ративных
затарт

 

 


ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1


Этап 3. Подготовка проекта инвестиционного бюджета

 


Инвестиционный Проект операционного Расчетные
бюджет бюджета инвестиционные потребности
в рамках «бюджета в рамках операционного бюджета
развития»

 

 

 

 

 

 


Этап 4. Подготовка проекта финансового бюджета

 


Проект
финансового

бюджета

 

 

 

 

 

 

 

 

ПРОДОЛЖЕНИЕ ПРИЛОЖЕНИЯ 1

Этап 5. Корректировка сводного бюджета при решении проблемы финансового дефицита. Представление согласованного проекта сводного бюджета.

 

 

 


Проект сводного бюджета на утверждение первым
вице-президентом по экономике

 

 

 

 

 

 

 

Этап 6. Окончательное принятие проекта сводного бюджета

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 


ПРИЛОЖЕНИЕ 2
Иерархия процессов бюджетирования

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 




Комментарий:

исследование методологических аспектов бюджетирования для повышения эффективности работы организации


Рекомендовать другу
50/50         Партнёрка
Отзывы